»Medarbejderen passede ikke ind« kan være skjult eksklusion
Der er i tiden meget opmærksomhed på at sikre ligestilling og at undgå, at personer diskrimineres på baggrund af køn, etnisk oprindelse, seksuelle præferencer, alder, politisk ståsted, religiøse overbevisninger eller lignende.
Jeg vil vende tilbage til, at der imidlertid også er en form for knap så indlysende diskrimination eller eksklusion, som vi typisk overser og måske ovenikøbet accepterer, når vi får øje på den.
Langt de fleste arbejdspladser gør sig store anstrengelser for, at rekruttering af nye medarbejdere sker, uden at der ses skævt til ansøgere af de forkerte grunde.
Baggrunden er den indlysende, at visse former for diskrimination ganske enkelt er ulovlig, men også at den lige så vel kan forhindre, at virksomheden finder de bedst egnede medarbejdere til et givet job.
For en leder kan det synes om en enkel opgave at afholde sig fra at udelukke jobsøgende af grunde, som de nævnte. Det handler jo bare om at tage alle kvalificerede ind til en samtale og så på den baggrund vælge den bedst egnede. Uden hensyn til hvad der måtte afsløre sig med hensyn til baggrund, holdninger eller fremtræden.
Vores ubevidste bias
Men det viser sig hurtigt, og det dokumenterer undersøgelser også, at der spiller fordomme ind, som lederen ikke selv er opmærksom på eller slet ikke er klar over, at hun/han har. Det er den såkaldte ubevidste bias. Altså at man som leder ubevidst sorterer eller bedømmer jobansøgere efter kendetegn, som ikke har noget med deres formelle kvalifikationer at gøre.
De åbenlyse og ofte omtalte er et navn eller en fremtræden, der signalerer Mellemøsten, men der kan lige så vel være tale om mindre kontroversielle markører, hvor lederen ubevidst tager et forbehold eller bedømmer relevante kvalifikationer mindre positivt. Det kunne for eksempel være på grund af ansøgerens alder.
Det går så vidt, at det bringes i spil alene at tillade anonyme ansøgninger uden angivelse af alder, familiære forhold og andet potentielt udelukkende.
Så det viser sig at være svært nok at få den ønskede objektive og saglige tilgang til jobsøgende, uanset hvor stærkt ønsket er, fordi de ubevidste og ikke erkendte fordomme spiller ind. På trods af sværhedsgraden, vil jeg kalde denne opgave for den ligefremme inklusion.
Det er den inklusion, hvor det skal undgås, at de åbenlyse forskelsmarkører spiller ind, når der rekrutteres eller for den sags skyld tages stilling til forfremmelser og lønforhøjelser. Inklusionen er ligefrem, fordi vi sådan set alle kender og kan identificere de kendetegn, som den usaglige forskelsbehandling baseres på. Uanset at vi måske ikke kan sige os fri fra ubevidst at være påvirket af dem.
En bestemt slags arbejdskultur
Men der er, finder jeg, en anden form for inklusion, som jeg vil kalde subtil. Det er den inklusion, som ikke bare foregår i forbindelse med en ansættelse eller en forfremmelse, men som er på spil dagligt og i utallige arbejdssituationer. Det er den inklusion, der handler om at blive en del af en arbejdsplads eller et arbejdskollektiv, helt uafhængigt af hvilke åbenlyse forskelle, der måtte være på spil, eller slet ikke kommer i spil.
Lederen har bemærkelsesværdigt nok ikke en rolle i den forbindelse eller i bedste fald en meget begrænset rolle.
For det handler om den adfærd, en given medarbejder udviser, og den person vedkommende er. Denne inklusion er subtil, fordi den på raffineret vis er afhængig af forhold, der knapt nok lader sig identificere, når den går galt, og derfor sjældent kan påpeges specifikt i dagligdagen.
Når medarbejderen ”bare ikke passede ind”
Jeg kan bedst illustrere den subtile inklusion ved at opstille den modsatte situation: Som den inklusion der ikke er lykkedes, når lederen og kollegerne konstaterer, at en medarbejder ”bare ikke passede ind”.
Det er en lidt tør konstatering i mange situationer, hvor en medarbejder selv siger op eller ligefrem afskediges på grund af samarbejdsproblemer. Det er, hvad jeg, lidt skarpt formuleret, vil hævde ofte opfattes som en helt legitim eksklusion.
Sagen er jo den, at medarbejderen i disse situationer sjældent har svigtet i forhold til de formelle kvalifikationer eller arbejdets udførelse, men ganske enkelt er blevet udelukket eller groft sagt kasseret på grund af en manglende tilpasning til den kultur, der hersker i gruppen eller på arbejdspladsen.
Lader vi det gå ud over vores professionalitet?
Min overvejelse er, om ikke virksomheder i sådanne tilfælde er i lige så stor risiko for ikke at kunne fastholde de bedst egnede eller meget velegnede medarbejdere, som den er i forbindelse med en rekruttering, der er påvirket af den ligefremme eksklusion.
Selvfølgelig kan der være tale om så åbenlyse meningsforskelle og samarbejdsproblemer, at den eneste fornuftige udgang er at skilles. Det sker, at en medarbejder simpelthen opfører sig så tonedøvt eller ubehøvlet, at der ikke er andet at gøre. Der er overhovedet ikke noget subtilt over den situation.
Men jeg har som leder flere gange været ude for, at der bare er noget, der ikke fungerer i et samarbejde og i en gruppe, men at det ikke er til at sætte fingeren på, hvad det mere præcist er.
Som oftest har jeg, ved at være på afstand af det daglige samarbejde, først meget sent opdaget eller fået at vide, at der er problemer. Og det er typisk problemer, der har en helt anden karakter end nævnt ovenfor.
Medarbejderen, der er den udsatte, kan fint være sine opgaver voksen og kan sagtens være yderst kompetent og måske endog iderig og ambitiøs. Men vedkommende kan bare ikke passes ind i den kultur, der hersker.
Jeg har et par gange ovenikøbet være ude for, at medarbejdere, der forlader arbejdspladsen på grund af denne subtile form for eksklusion, nærmest fra dag til anden er blomstret op i en ny virksomhed og har nået helt andre og flotte resultater.
Jeg forstår det ikke altid, men det skyldes givetvis, at jeg ikke er tilstrækkeligt opmærksom på både egne og virksomhedens uudtalte og ubevidste fordomme.
Virksomheden betaler prisen
Så jeg spørger mig selv, om den eksklusion, der lidt henkastet betegnes som helt berettiget – ”hun passede bare ikke ind” – i virkeligheden ikke er lige så ubevidst usaglig, som den ligefremme eksklusion, der sker på baggrund af alder, køn, oprindelse og lignende markører.
Mister vi i virkeligheden gode medarbejdere med et stort potentiale, fordi vi ikke har fokus på de fordomme, den bias, der hersker i dagligdagen, men som bare ikke er åbenlys og ligefrem?
Burde vi som ledere og kolleger med andre ord arbejde lige så ihærdigt med den subtile inklusion som med den ligefremme, fordi omkostningerne ved ikke at opnå den er lige så store som ved den mere åbenlyse diskrimination?
Jeg mener, at svaret er ja, men jeg har ikke noget skudsikkert forslag til, hvordan det kunne foregå.
En ting er at håndtere den relativt specifikke og tidsafgrænsede situation i forbindelse med rekruttering, en helt anden er det at medvirke til, at det daglige samarbejde med de tusinde små hændelser ikke bliver domineret af de ubevidste fordomme og den fintmaskede diskrimination, hvor et menneske bliver udelukket fra at udfolde sig, fordi vedkommende bare ikke passer ind.
Så vi bør i den daglige ledelse, på trods af at det ikke er indlysende, hvordan det kan foregå, forholde os til, at den mislykkede subtile inklusion kan have lige så alvorlige konsekvenser for virksomheden som den fejlede ligefremme inklusion, som – berettiget nok – får så stor opmærksomhed.
Vil du bidrage til debatten med et synspunkt? Så skriv til vores debatredaktion på debat@ing.dk
