Dette indlæg er alene udtryk for skribentens egen holdning.

Manglen på specialister stiller nye krav til HR og ledelsen

Telenor
Illustration: Telenor.
Mette Eistrøm Krüger, der er direktør for People (HR) & Corporate Affairs i Telenor, skriver i dette synspunkt, at manglen på it-specialister kræver, at man tør at investere i læring og udvikling af medarbejderne.
Synspunkt7. juni kl. 05:00

Det danske arbejdsmarked er glohedt, og særligt ingeniører, it-specialister og andre teknisk uddannede er i høj kurs. Samtidig gør den rekordlave ledighed og en ny generation med tårnhøje forventninger til både dem selv og deres arbejdsgiver virksomhederne ekstra sårbare overfor forandringer.

Når kampen om talent er særligt hård, er det værd at overveje en ”build over buy”-strategi. Kig indad i organisationen, der i forvejen er spækket med talenter (for ellers havde I vel ikke ansat dem?), og klæd dem på med lige præcis de kompetencer, der er kritiske for organisationen nu og i fremtiden.

Det kræver én ting: At man tør investere i læring og udvikling af medarbejderne.

Specialister med bred viden på tværs

I Telenor bevæger vi os i spændingsfeltet mellem det teknologiske og det kommercielle. Derfor arbejder vi med en strategi for at udvikle medarbejderne til at blive såkaldte T-shape-profiler, der er specialister – den dybe linje i T’et – men som også har en bred viden på tværs og forstår de udfordringer og mål, som kollegaerne med andre fagspecialer sidder med. 

Artiklen fortsætter efter annoncen

Når medarbejderne opfordres til at oparbejde en bredere viden på områder i nærheden af deres speciale, tilfredsstiller det ikke bare den enkeltes behov for udvikling, men forbedrer også samarbejdet mellem forskellige fagområder. Det er helt essentielt for vores måde at arbejde på, hvor vi ønsker at give vores dygtige medarbejdere frihed til at beslutte, hvordan de bedst løser deres opgaver til glæde for vores kunder.

Kurser og læringsrejser

Som et led i vores fokus på medarbejderudvikling har vi opbygget et katalog over kurser, som er specifikt udvalgt på baggrund af vores strategi og giver kompetencer, som er kritiske for vores organisation. Det er fx kompetencer inden for cybersikkerhed af helt åbenlyse årsager, men også viden om bl.a. ”growth mindset”, der handler om at styrke troen på, at ens viden og evner kan udvikles over tid, og at se udfordringer som en mulighed for at afprøve nye ting og lære af sine fejl. 

Nogle kurser er obligatoriske for alle medarbejdere for at sikre, at vi har en fælles ”videnplatform” og et fælles sprog om fx måden, vi arbejder på. Andre kurser er organiseret i forskellige læringsrejser, som er rettet mod specifikke dele af organisationen. 

Det kan fx være, at vores ingeniører med dybe tekniske kompetencer har glæde af en kommerciel læringsrejse, hvor de får indsigt i kommercielle kompetencer, såsom at bygge en business case, eller hvordan vi arbejder med at bygge gode kunderejser. Vores læringsrejser er stykket sammen af forskellige relevante moduler, som er kvalificeret af kolleger rundt om i organisationen, som er eksperter inden for deres felt.

Lederens ansvar

Ansvaret for at videreudvikle T-shape-profiler ligger først og fremmest hos lederne. De skal grundigt overveje, hvordan de opbygger deres team: Hvilke leverancer har vi på både den korte og lange bane? Hvordan ser fremtiden ud? Og hvilke kompetencer – faglige såvel som menneskelige – kræver det?
Dernæst er det et spørgsmål om at give medarbejderne tid og ressourcer til at tilegne sig de rette kompetencer. Hos Telenor opfordrer vi alle til at bruge minimum 40 timer om året på at dygtiggøre sig, bl.a. via vores kursuskatalog. Nogle kurser er online, og andre kræver fysisk fremmøde, ligesom vi også opfordrer til at søge viden ’ude i byen’ på webinarer, TED talks mv. 

Vi har reserveret en ugentlig ”Learning Hour”, hvor alle medarbejdere torsdag fra kl. 14-15 har tid til at dygtiggøre sig. Her er det vigtigt at understrege, at der ikke kun er tale om at opdyrke såkaldte ”hard skills”, som fx et kursus i machine learning. Der kan i lige så høj grad være tale om ”soft skills” eller ”power skills”, som fx handler om at udvikle evnen til at give feedback eller inkorporere et kundeperspektiv i hverdagen. Det kunne ligeledes være, at man brugte nogle af sine 40 timer på at komme ud i organisationen og møde kollegaer, man ikke normalt samarbejder med, så man lærer deres områder at kende og måske spotter nye tendenser og mulighed for at arbejde smartere, end vi gør i dag.

Læring skal bruges i hverdagen

Cirklen slutter hos lederen, som har ansvaret for, at medarbejderne får lagt en god udviklingsplan og får bragt deres kompetencer i spil i hverdagen. I Telenor har vi fx valgt at afskaffe den traditionelle årlige medarbejderudviklingssamtale og i stedet indført konceptet ”People Dialogue”. Det strækker sig over hele året og omfatter månedlige møder mellem leder og medarbejder, hvor man taler om mål, retning, opgaver, samarbejde og udvikling.

Hver tredje måned er mødet en samtale med fokus på medarbejderens udviklingsplan, hvor kurserne i ”Learning Hour” indgår som et vigtigt element, herunder hvordan kompetencerne integreres i hverdagen. Det er nemlig afgørende – ellers får hverken de eller vi gavn af investeringen. For det ér en investering. Det koster. Men det er dyrere at lade være.

Ingen kommentarer endnu.  Start debatten
Debatten
Log ind for at deltage i debatten.
settingsDebatindstillinger