HR-direktør om onboarding af 900 medarbejdere: "Hold øje med de bløde ting"

10. juni kl. 10:13
HR-partner i orifarm
Illustration: Søren Svendsen.
Medicinalvirksomheden Orifarm kom på en voldsom organisatorisk udviklingsopgave, da de i foråret 2020 fik et år til at hyre 300 nye medarbejdere, så organisationens supportfunktioner kunne være rustet til at håndtere en overtagelse af 110 nye brands og 600 nye kolleger 1. april sidste år. 
Artiklen er ældre end 30 dage

Der fulgte to fabrikker, salgskontorer i flere europæiske byer og ikke mindst 600 medarbejdere med, da danske Orifarm i april 2021 købte 110 brands af den japanske medicinalgigant Takeda for svimlende 4,6 milliarder kroner. 

Hvad der derimod ikke fulgte med, var de nødvendige supportfunktioner inden for finans, logistik, kvalitet og det regulatoriske område. Det sendte virksomheden på en rekrutteringsopgave af de helt store, da de skulle på jagt efter 300 nye kolleger, heraf 250 i Danmark. 

Opgaven blev ikke nemmere af, at mange andre virksomheder har fået særdeles travlt med at mande op. Særligt på det glohede it-arbejdsmarked kom Orifarm på en svær opgave. For selvom kun godt og vel 10 procent, eller cirka 35, af de nye stillinger ligger inden for STEM-området, var it-kompetencerne altafgørende for at være klar til at overtage de 110 nye brands, som f.eks. Kodimagnyl og Zymelin, med tilsammen 1.000 forskellige SKU (Stock Keeping Units, handelsvarer red.), forklarer Birgitte Ladefoged, global HR-direktør i virksomheden:

»It er jo vigtig hele vejen rundt, fordi det handler om at skabe en infrastruktur både på vores ERP-system, der kan klare den forandring samtidig med, at vi har brug for at have it ind over hele værdikæden, fra man starter en produktion, til varerne ender hos kunderne. Så vores it-afdeling er i hvert fald blevet fordoblet under det her.«

Artiklen fortsætter efter annoncen

Virksomheden i sig selv er næsten også blevet fordoblet siden foråret 2020, hvor Orifarm begyndte at hente nye folk ind for at ruste sig til opkøbet. Dengang var der cirka 1.300 medarbejdere. I dag er tallet vokset til 2.200, hvoraf de 600 kommer fra Takeda.

Inden opkøbet og opmandingen var Orifarm i forvejen Europas største parallelimportør af lægemidler, men efterfølgende er virksomheden for alvor kommet på landkortet som en af de største medicinalvirksomheder i Danmark, og det har hjulpet rekrutteringsopgaven på vej, vurderer Birgitte Ladefoged.

»Fra jobinterviews ved vi, at mange kandidater køber ind på, at vækst står øverst på vores agenda, og at de gerne vil være en del af den succes.«

Formål lokker unge kandidater

Som led i rekrutteringsstrategien har den odenseanske virksomhed oprettet et kontor i Søborg ved København med 50 medarbejdere. Her er det lykkedes virksomheden at tiltrække nye folk fra nogle af områdets store medicinalvirksomheder. En bedrift, HR-direktøren er rigtig godt tilfreds med: 

»Vi er lidt mere agile og entreprenøragtige, fordi vi er en mindre medicinalvirksomhed. Det giver en anden ånd, at vi ikke er blevet overbureaukratiske i forhold til regler, procedurer, principper og politikker. Det tiltaler mange, at der er ikke så langt fra ord til handling.«

HR-direktøren er ikke i tvivl om, at virksomhedens kultur og formål gør en forskel for ansøgerne, og har givet et godt rygstød til opgaven med at finde nye folk:

»I dag er der ingen tvivl om, at ansøgerne og især de yngre generationer er drevet af et formål. Når vi er ude at lede efter folk, er nogle af de spørgsmål, vi får: »Hvad er jeres berettigelse? Hvorfor er I sat i verden? Hvad er jeres purpose?« Her kan vi svare, at vi er her for at skaffe billigere kvalitetsmedicin til alle, og det formål køber rigtigt mange ind på.«

Gode råd til en vellykket onboarding

Onboarding er vigtig følgesvend ved opkøb, fusioner og rekruttering, mener Birgitte Ladefoged, HR-direktør i Orifarm. Her er hendes tre bedste råd:

1.Vær bevidst om virksomhedens særlige kultur

2.Hav et stærkt formål

3. Vid, at det er et langt, sejt træk at tage hånd om kulturen i forbindelse med opkøb og fusion. Det er mere end en fest på førstedagen, selvom der gerne må være fest på førstedagen.

Orifarms omkring 50 studentermedarbejdere er også en vigtig rekrutteringskilde, for en del af dem ender i et fast job efter studiet. 

»Det er win-win. Vi får den nyeste teori og de friskeste hjerner ind ad døren, mens de får mulighed for at arbejde i en virksomhed. De bidrager med alt det, de kan, og er en ret stærk del af de team, de sidder i, mens de selv lærer en masse.«

I slutningen af 2020 blev det besluttet, at medarbejderne kan arbejde hjemmefra to gange om ugen efter aftale med deres nærmeste chef, og det er endnu et tiltræknings- og fastholdelsesinstrument, vurderer HR-direktøren:

»I forhold til nye kandidater har jeg følt, at den fleksibilitet er et vigtigt argument, fordi de unge vil være der mere for deres børn og skabe en bedre balance mellem arbejde og familie. Det er en politik, der er skrevet ned, og det har givet dem tryghed for, at det ikke bare gælder under corona, men er kommet for at blive.« 

Mangel på it-folk fokuserer strategien

Uden at forklejne opgaven med at hyre økonomer, jurister, salgspersonale og andre personalegrupper, så var opgaven med at finde de nye STEM-profiler og i særdeleshed it-folkene som nævnt den mest krævende del af opgaven. Ikke nok med, at det er svært at finde de rette it-profiler i ophedet arbejdsmarked, så skulle de også skaffes i et hæsblæsende tempo, fordi organisationen skulle stå 100 procent klar til at håndtere den enorme udvidelse af varesortimentet på overtagelsesdagen:

Orifarm valgte af den grund at sætte et rekrutteringsbureau til at klare opgaven med at finde it-profiler:

»Det går simpelthen hurtigere, når vi har rekrutteringsfolk inde, fordi de har ekspertisen. Alligevel har det været en udfordring at få de rette it-folk i det tempo, vi har brug for. De knappe ressourcer er altid it-kompetencer, ligegyldigt hvilket projekt vi starter op.«

Kampen om it-kompetencerne er i dag så hård, at den smitter af på virksomhedens strategi:

»Det betyder, at vi har en skarp prioritering på vores projekter, og at vi har valgt fire – og kun fire – ’must win battles’ frem mod 2025. Når ressourcerne er knappe, er topledelsens vigtigste opgave at fokusere og sikre, at vi går i den rigtige retning og får de rette kompetencer ind til at hjælpe os med at holde den retning. Det er i virkeligheden det, det handler om.« 

Tager temperaturen på kulturen

Med en tilførsel af 900 nye kolleger på meget kort tid risikerer man at udvande kulturen, som har været med til at lokke nye kolleger ind i virksomheden. 

Der ligger derfor et stort arbejde i at få integreret de mange nye medarbejdere i virksomheden for på én gang at fastholde og udvikle kulturen i Orifarm.

»Kulturen udvikler sig hele tiden, ja hver eneste gang, der kommer en ny medarbejder.«

Birgitte Ladefoged, der også tidligere har arbejdet med fusioner, har erfaret, at det i starten kan minde om hvedebrødsdage, men at dagligdagen sniger sig ind efter et stykke tid, efterhånden som man begynder at undre sig over den måde, de andre gør tingene på:

»Som mennesker er vi sådan, at vi rynker lidt på næsen af det, andre gør, og der skal man nå frem til, at it’s different, but it’s not wrong.«

Som led i den proces valgte HR-afdelingen efter tre måneder at gennemføre et survey blandt alle de nye medarbejdere for at fornemme, om de følte sig taget vel imod. Ifølge Birgitte Ladefoged gav det god feedback:

»De følte sig vel modtaget specielt på den bløde del af onboarding, der handler om at lære Orifarms værdier at kende, og flere fremhævede, at det betød meget, at de mødte vores stiftere Hans og Birgitte Bøgh-Sørensen.«

Birgitte Ladefoged forklarer, at det netop  er den bløde side af onboarding, de særligt holder øje med.  

»Hardware-delen skal bare være på plads. Det er ting som at se sit navn i en ny kasse på organisationsdiagrammet, få ny lønseddel, ny pensionsordning, nye kantineordning og nye produkter. Men det er de bløde ting, som en ny og anderledes chef og andre måder at gøre tingene på, det er vigtige at holde øje med, for den menneskelige natur er således, at den gør modstand mod for mange forandringer, og derfor skal man arbejde med kulturen.«

1. april var årsdag for det store opkøb, og der er nu sendt spørgeskemaer ud for at tage temperaturen på organisationskulturen blandt alle medarbejdere:

»Vi vil gerne vide, hvordan de ser på vores kultur for at kunne tage hånd om kulturen på den bedste mulige måde, så vi får en kultur, der støtter vores vækstambitioner for 2025.«

Efter et par hæsblæsende rekrutteringsår får HR-afdelingen nu lidt bedre tid til at arbejde med kulturen:

»Der er ingen tvivl om, at vores rekrutteringer vil falde i forhold til 2021, men vi har en klar vækstagenda, og får brug for flere folk, men det bliver nok et mere normalt behov omkring 50-75 nye medarbejdere.«

Orifarm Group

Europas største parallelimportør af lægemidler og Danmarks største leverandør af lægemidler. 

Omsætter for ca. 8,3 mia. kr. om året 

Hovedsæde i Odense 

Produktion i Hobro og Skælskør – samt i Polen. 

Omfatter en række selskaber, der beskæftiger sig med import, produktion, ompakning, distribution, registrering og salg af lægemidler. 

Beskæftiger sig med salg af lægemidler og helseprodukter i Norden

2.200 medarbejdere i 13 lande

Kilde: Orifarm Group

Ingen kommentarer endnu.  Start debatten
Debatten
Log ind eller opret en bruger for at deltage i debatten.
settingsDebatindstillinger