Ny indisk it-afdeling skal styrke digitaliseringen af Danfoss

Morten Pors SImonsen (tv), Head of Information Security, Danfoss, åbning af afdeling
Illustration: Danfoss.
Danfoss vender deres tidligere strategi på hovedet og fastansætter flere it-folk fremfor at outsource opgaver. Målet er øget fleksibilitet i opgaveløsningen. Morten Pors Simonsen, head of information security, er på vej hjem efter to år i Indien, hvor han skulle etablere afdelingen og få firmakulturen ind under huden på 225 nye indiske medarbejdere.
21. marts kl. 06:09
errorÆldre end 30 dage
Manglende links i teksten kan sandsynligvis findes i bunden af artiklen.

Digitalisering har efterhånden stået på dagsordenen i Danfoss i en årrække, men mens virksomheden tidligere i stor stil har outsourcet mange it-opgaver, har de nu vendt strategien på hovedet og vil i stedet fastansætte it-medarbejdere til at løse nogle af de mange it-projekter.

Det er årsagen til, at head of information security, Morten Pors Simonsen, de seneste to år har været udstationeret til Danfoss’ hovedkvarter i Chennai i den indiske delstat Tamil Nadu. Her har han nemlig stået for opbygningen af en ny it-afdeling.

»Tidligere har vi haft flere hundrede eksterne konsulenter til at hjælpe os i de mange forskellige projekter og programmer. Det fungerede godt og var fleksibelt, fordi det var en nem måde at skalere ned igen, hvis der ikke var brug for så mange.«

Men den strategi dur ikke længere, for i dag fylder it-projekter og digitalisering så meget, at der er brug for en anden form for fleksibilitet, hvor man kan flytte sine fastansatte medarbejdere fra projekt til projekt, forklarer han.

Artiklen fortsætter efter annoncen

»Det er smart at have større intern kapacitet, for det gør det også nemmere at fastholde folk. Eksterne konsulenter har ikke samme loyalitet og skifter hyppigere job. Det rammer os hver gang hårdt, fordi de opbygger viden og relationer i virksomheden, som vi mister, når de flytter videre,« siger han og tilføjer:

»Hvis vi med høj hastighed skal rulle vores ambitiøse digitaliseringsplan ud, har vi hele tiden brug for mange kompetente mennesker. Det problem har vi til dels valgt at løse ved at insource.«

Da beslutningen var truffet, var næste skridt at finde det mest oplagte sted at etablere en it-afdeling i en tid, hvor efterspørgslen på kvalificerede it-folk vokser:

»Det bliver sværere og sværere at tiltrække kvalificerede folk mange steder i verden. Vi endte med at vælge Indien, fordi landet alene i kraft af sin størrelse har et bugnende arbejdskraftsudbud, og samtidig mange veluddannede mennesker med de kompetencer, vi har brug for it-mæssigt.«

Danfoss-kulturen flytter med

Når det endte med Indien, hænger det også i nogen grad sammen med de lavere lønomkostninger:

»Der er ingen tvivl om, at Indien er storleverandør af low cost-konsulenter, og at det har haft en betydning, men det er ikke den væsentligste grund. Det handler i første omgang om, hvor vi kan finde de rette folk, dernæst kommer prisen.«

En tredje faktor er ifølge Morten Pors Simonsen, at Danfoss har været i Indien i mange år og har et par tusinde medarbejdere i landet. Det lettede etableringen af den nye it-afdeling:

»Her er alle supportfunktionerne, f.eks. HR og kantine, og en bygning, vi kunne tage i brug uden at skulle investere på ny.«

Når Morten Pors Simonsen har været udstationeret i Indien, er det primært for at sikre, at Danfoss-kulturen flytter med:

»Vi sørger for at sprede vores kultur ud, når vi etablerer os rundt omkring i verden. Jeg har været i virksomheden i mange år og tager Danfoss-kulturen med mig under armen. Derfor sender vi også udenlandske medarbejdere til Danmark, når vi mener, at det gør en forskel for deres og Danfoss’ udvikling.«

Danfoss-kulturen er ifølge Morten Pors Simonsen præget af, at medarbejderne bliver involveret i opgaverne, og at man forventer, at de selv tage ansvar. Det adskiller sig fra kulturen i de fleste indiske virksomheder:

»I Indien er kulturen i højere grad præget af, at man får en opgave, løser den og får en ny opgave. Derfor er det anderledes for mange indere, at vores medarbejdere bliver hørt og opfattes som en del af løsningen. Det er så stort et kulturgab, at mange ikke havde nogen idé om, hvad de gik ind til.«

Jobsamtaler kom bag på indiske lederkandidater

En ting er at forklare, hvilken kultur man ønsker. Noget andet er at få det ind under huden hos andre. Den opgave greb Morten Pors Simonsen an ved at være meget tydelig i sin egen lederstil:

»Det var en interessant opgave for mig, for det er ikke let at sætte ord på kulturen, men det skulle jeg gøre i den her proces, fordi det er vigtigt, at specielt lederne agerer i vores Danfoss-kultur. De skal behandle deres medarbejdere ifølge vores værdisæt, og derfor har jeg løbende skullet arbejde med dem og været meget tydelig i min ledelse, så lederne selv oplever, hvordan vi arbejder med ledelse i Danfoss.«

Det er ikke første gang, Morten Pors Simonsen bor og arbejder i Indien. Han var også i landet for syv-otte år siden, og var forberedt på, at der lå en større opgave i at forene den indiske og den danske arbejdspladskultur. Opgaven skulle dog vise sig at blive mindre, end han havde forestillet sig:

»Dengang oplevede jeg, at det var svært at kommunikere, fordi medarbejderne ikke kunne sige nej til en leder, og fordi de ofte talte med meget accent. Den generation, vi tapper ind i nu, og som er imellem 25 og 30 år, er et hele helt andet sted. Selvfølgelig er de stærkt forankret i deres kultur, men de har et større udsyn til verden og kulturkløfterne er væsentligt minimeret, så det blev en meget nemmere opgave, end jeg troede. Det skyldes sikkert Netflix og den slags, men jeg er blevet positivt overrasket igen og igen.«

Den første opgave, han kastede sig over, var at få de praktiske ting på plads i samarbejde med den indiske topledelse og HR-afdeling og få sat gang i renovering af de lokaler, der skulle bruges. Parallelt hermed begyndte rekrutteringen af lederholdet til den nye it-afdeling:

»Det var vigtigt at få ansat de ledere, der var brug for, så de kunne være med til at bygge den resterende del af teamet. De er et kritisk element i at få organisationen op at stå, for det er vigtigt, at de har en ledelsesmæssig tilgang, der harmonerer med Danfoss-kulturen.«

At den danske tilgang adskiller sig væsentligt fra den indiske, viste tilbagemeldingerne fra lederkandidaterne:

»I deres feedback har de fortalt, at de aldrig har været med til et interview af den slags. Dels fordi vi brugte tid på at fortælle, hvad det var for et job, så de kunne se, om det var relevant for dem, og dels fordi vi ikke testede dem på deres it-tekniske kompetencer, men var mere interesserede i, hvordan de ville agere i forskellige ledelsesmæssige sammenhænge.«

Uventet benspænd fra corona

Blandt Morten Pors Simonsens udfordringer var også et uventet benspænd i form af Covid-19-pandemien, som ramte stort set samtidig med, at han ankom til landet.

»14 dage efter jeg var landet, lukkede verden inklusive Indien ned. Oprindeligt var det meningen, at vi skulle ansætte 50-70 medarbejdere, men da pandemien ramte os, valgte vi at accelerere, og vi endte med at ansætte 200, fordi vi ikke ville stoppe projekterne inden for digitalisering og sikkerhed. Så rekrutteringen kom til at gå væsentligt hurtigere, end jeg havde regnet med.«

Coronaen betød, at han paradoksalt nok har arbejdet rigtig meget fra sit indiske hjem, og han skønner, at det alt i alt er blevet til blot 50 arbejdsdage på kontoret i Chennai.

Alligevel har det været afgørende for etableringen af afdelingen, at han har boet i landet, vurderer han:

»Når man laver den slags opgaver, som i høj grad har med mennesker at gøre, er det en stor fordel at være relativt tæt på. Indien er en helt anden verden, end vi er vant til, og det gør det nemmere at se, hvilke udfordringer vi står i, og hvordan vi adresserer den enkelte medarbejders problemer, når man selv sidder midt i det.«

Det bød også på reelle udfordringer, at rekruttering og ledelsesopgaver i stor stil foregik online – ikke mindst i et land med en infrastruktur, der bestemt ikke matcher den danske:

»Pludselig skulle vi til at hyre folk over teams, og onboarde dem hjemmefra, men så måtte vi jo gentænke, hvordan vi kan gøre de her ting. Det har været en interessant øvelse i at overføre værdier virtuelt,« siger Morten Pors Simonsen og kommer med et eksempel:

»Da vi havde ansat de første 120 mennesker, skulle vi have noget teambuilding, hvor vi så fik flettet Danfoss-værdier ind . Det gik over al forventning og var helt klar med til at ryste folk sammen, når vi nu ikke kunne mødes rigtigt.«

1. marts forlod Morten Pors Simonsen Indien og en it-afdeling, der nu er oppe på 220 mand. Når opgaven lykkedes og endda gik over forventning, tilskriver Morten Pors Simonsen det indsatsen fra medarbejderne:

»Det er gjort muligt, fordi folk, der tidligere har arbejdet som eksterne konsulenter, har søgt os, dels fordi nogle af dem, vi har ansat, har hjulpet med at henvise andre til de åbne stillinger. Vi er jo bare en lille virksomhed i Indien, og det er svært at skabe et navn. Så hjælper det, at vi har netværk i kraft af medarbejdere, der kan fortælle deres gamle kolleger, hvad Danfoss kan tilbyde.«

Ingen kommentarer endnu.  Start debatten
Debatten
Log ind for at deltage i debatten.
settingsDebatindstillinger