På MAN Energy Solutions har hver afdeling fået frie hænder til at indrette sig, som det giver mest mening og indrette telefonbokse, free seating med tilhørende personlige kasser og fælles udviklingsområder.
På MAN Energy Solutions har hver afdeling fået frie hænder til at indrette sig, som det giver mest mening og indrette telefonbokse, free seating med tilhørende personlige kasser og fælles udviklingsområder.

Foto : Jeppe Carlsen

Fremtidens arbejdsplads: »Det er vigtigere, hvad man leverer, end om man møder ind kl. 8.00 hver dag.«

Frem til 2022 bliver afdeling efter afdeling hos MAN Energy Solutions bygget om til en mere fleksibel hverdag på baggrund af ­ledernes behov og valg.

30 procent af skrivebordene er forsvundet, 75 procent af medarbejderne har flydende pladser, der er blevet indrettet områder, der appellerer til samarbejde, og så er planen at fjerne fastnettelefonerne. 

Det er i grove træk det resultat, MAN Energy Solutions er kommet frem til efter syv måneders granskning af, hvordan fremtidens arbejdsplads skal se ud, fortæller chefstrateg Anders Kryger.

»Det betyder, at vi får en moderne, fleksibel arbejdsplads, hvor man kan arbejde i en hybrid. Det er mere tillidsbaseret, og det bliver vigtigere, hvad man leverer, end om man møder ind kl. 8.00 hver dag,« forklarer han om det, virksomheden kalder ‘Fremtidens arbejdsplads’.

»Vi kan se, at det giver større medarbejdertilfredshed, fordi medarbejderne kvitterer ved at bruge muligheden for at arbejde hjemme, og derfor også har mindre sygefravær. Og når det så ikke har en negativ indvirkning på effektiviteten, er det win-win,« siger han, mens han viser rundt på etagerne i hovedkontoret på Teglholmen i København, hvor flyttekasser og gamle pc’er er sat i skammekrogen til fordel for nye og mindre skriveborde, bordtennis og whiteboards.

Lederne bestemmer graden

Anders Kryger

Chefstrateg Anders Kryger glæder sig over, at MAN Energy Solutions med ‘Fremtidens arbejdsplads’ bliver en moderne og fleksibel arbejdsplads.

Illustration: Jeppe Carlsen

I MAN Energy Solutions har man valgt primært at lade lederne i hver afdeling byde ind med, hvad han eller hun mener, der er behov for i netop deres afdeling.

I oktober 2020 blev alle 43 senior managers og ledere med mindst ti medarbejdere således bedt om at vurdere behovet for ­hjemmearbejde, ligesom dybere interview med 19 medarbejdere blev gennemført. Billedet var klart: Medarbejderne ønskede at fortsætte med mere hjem­me­arbejde, men det skulle besluttes afdeling for afdeling af lederen. 

»Lederen er nøgleperson, i forhold til hvem der kan arbejde hjemme og i hvilket omfang. Det skaber en bedre fleksibilitet, end hvis vi kommer med overordnede retningslinjer,« siger Anders Kryger.

På baggrund af svarene har fire kategorier af medarbejdere materialiseret sig: residents, collaborators, connectors og rovers (se forklaring i boks), der hver især har mere eller mindre brug for at arbejde på det fysiske kontor.

»De fire roller var et af de vigtigste greb, vi gjorde, fordi det har været et godt værktøj for lederne til at vurdere, hvor mange medarbejdere der ville arbejde hjemme, siger chefstrategen.«

Hvordan har I sørget for, at den enkelte medarbejders ønsker er blevet hørt, når I har valgt at sætte lederne til at vurdere behovet?

»Vi har taget det som efterratio­nalisering at tage højde for den enkelte person. Først har vi inddelt i de fire kategorier, og så bliver de individuelle hensyn taget med i ­betragtning, når lokalerne bliver indrettet,« forklarer han.

Foretrækker faste pladser

Jette Krøll, der er leder af konstruk­tions­afdelingen Two-Stroke - Emission Design, Turbocharger and Galleries, har valgt at lade alle sine 12 medarbejdere beholde deres faste pladser, fordi afdelingen har mulig­heden for det inden for de fysiske rammer.

»Det er sådan, jeg synes, det er bedst. Man har sine ting, sin skærm og stol, og samtidig får vi også plads til nogle kreative områder,« siger hun.

Selvom alle har beholdt deres faste pladser, betyder det ikke, at de er på kontoret hver dag. Medarbejderne skriver sig ind i en ugeplan, og Jette Krøll regner med, at de fleste vil komme til at arbejde på kontoret tre dage om ugen.

»Min holdning er, at vi skal lave den bedste motor, og så længe det sker, er det ligemeget, om man er her eller hjemme.«

Alligevel har hun sagt til medarbejderne, at ingen må arbejde hjemme 100 procent, fordi hun gerne vil se alle jævnligt og tror på, at det betyder noget at se hinanden i øjnene for at få en fornemmelse for hinanden.

»Jeg synes, det er helt naturligt at sige som leder, at alle skal herind i hvert fald to dage om ugen. Det er vigtigt at have en samhørighed, når man skal sparre med kolleger. Når vi mødes, kan vi bruge lang tid på at tale om alt muligt, hvor der undervejs dukker spontane ting og idéer op,« siger afdelingslederen.

Selv regner hun med at være mere på kontoret end de fleste men vil også flekse, så hun er på kontoret mellem tre og fem dage om ugen.

Afdelingen skulle have en ny medarbejder og for nylig blev hun ringet op af en kandidat, som havde siddet hjemme og arbejdet siden første nedlukning. Han havde reflekteret meget over, hvad der var vigtigt for ham arbejdsmæssigt, og for ham betød det meget at blive ansat i en virksomhed, hvor man kunne komme og tale med kollegerne over kaffemaskinen. 

Det bekræfter kun Jette Krøll i, at ingen i afdelingen kun arbejder hjemme i fremtiden.

Ikke et big bang

Ud af 2.000 medarbejdere har de 1.400 arbejdsopgaver, der gør det muligt at benytte den nye hjemmearbejdsordning, og indtil videre er 250 arbejdspladser bygget om.

Hver afdeling vil stadig have sit område, men generelt bliver der flere shared spaces, hvor man sætter sig på tværs i stedet for altid i mødelokaler. 

»Vi laver ikke et big bang, hvor vi fjerner 30 procent af bordene på én gang, men mere iterativt ­afdeling for afdeling,« forklarer chefstrategen.

I de afdelinger, hvor ­ændringerne allerede er indført, er man ikke i nærheden af at nå belægningen, så chefstrategen tror ikke, at de færre pladser bliver et problem, eller at nogle medarbejdere vil blive tvunget til at sidde i andre afdelinger.

»Hjemmearbejde er frivilligt, og der er ingen der skal tvinges til at arbejde hjemme. Medarbejderne siger, at de især gerne vil arbejde hjemme for at kunne koncentrere sig, og så kommer de ind på arbejdet for at være sociale og have møder,« siger han om resultaterne af den forudgående undersøgelse.

Ikke en halv fridag

For chefstrateg Anders Kryger er det den nyfundne tillid til, at folk ikke ser hjemmearbejde som en halv fridag, der gør hele forskellen for, at der kan indføres mere ­fleksibilitet. Men han håber, at MAN Energy Solutions ville have gjort tiltaget under alle omstændigheder uden et års coronatestperiode:

»For alle kan se, at det gør os mere moderne og fleksibel som arbejdsplads, og at det skaber de bedst mulige rammer for vores strategi og det, vi skal levere.«

Det er Jette Krøll helt enig i:

»Vi skulle gerne få det bedste produkt ud af at have glade medarbejdere. Det her giver medarbejderne noget frirum, i stedet for at de skal stemple ind og ud på bestemte tidspunkter. Så lad os se, hvad den nye normal er om et halvt år.«

 

Prøv PeopleTech

Få 3 ugers gratis og uforpligtende prøveabonnement

Klik her

Nævnte firmaer

MAN's fire medarbejdertyper

Residents: (26 pct. af medarbejderne). De har et særligt behov for at møde ind på kontoret eller i produktionen, hvor langt de fleste residents arbejder.

Collaborators: (24 pct.) Arbejder i teams og projekter og kan have brug for særligt udstyr, som kan kræve, at de er på kontorerne i nogle tilfælde.

Connectors: (44 pct.) Arbejder f.eks. i salg, administration eller design og er ikke afhængige af at være fysisk til stede.

Rovers: (6 pct.) Arbejder især i salg og/eller rejser meget rundt til kunderne. De kan arbejde alle steder fra.