Dinex tilpasser den danske ledelsesstil for at gøre vejen fra New Delhi til Middelfart kortere

Foto : Bigstock

Dinex tilpasser den danske ledelsesstil for at gøre vejen fra New Delhi til Middelfart kortere

Der kan være langt fra en forstad i New Delhi til en virksomhed i Middelfart, og det er fynske Dinex pinligt bevidste om, når virksomheden skal tiltrække og fastholde udenlandsk arbejdskraft som led i sin vækststrategi.

I 2017 besluttede Dinex, der er leverandør af udstødningsteknologi, at fordoble væksten i 2018-2020. Og hvis man vælger at gøre det, har man ifølge HR direktør Lars O. B. Petersen ikke tid til at udvikle kompetencerne inhouse i takt med vækstraten. 

»Så vi har haft travlt med at at have kort indflyvningstid og hente medarbejderne, hvor de er. For de er ikke kun i Danmark,« understreger han. 

Som så mange andre danske virksomheder er Dinex afhængig af udenlandske specialister, og på det danske hovedkontor kommer 15 procent af de ansatte fra 12 forskellige lande.

Derfor er det ifølge HR direktøren afgørende at have en klar forståelse for betydningen af diversitet, pre-boarding og onboarding. 

»Det er vigtigt, at de ved, hvad de går ind til, når de vælger at arbejde i Danmark. Det er noget nær den største beslutning, de har taget, at søge et job i et andet land i en anden kultur, og der kan være langt fra en forstad til New Delhi til Middelfart,« siger Lars O. B. Petersen.

Det praktisk klares i pre-boarding

Før det kommer så langt, skal Dinex tiltrække de rette kandidater, og den opgave ligger 100 procent hos den øverste ledelse, som dels gør meget ud af at kommunikere, at Dinex er drevet af teknologi, er en global virksomhed og også arbejder med den grønne omstilling, dels headhunter de rette kompetencer. 

Når en kandidat er valgt, begynder pre-boardingen typisk adskillige måneder, før vedkommende skal hentes i Billund Lufthavn. I løbet af de måneder bliver langt de fleste praktiske ting klaret, såsom: materiale om virksomheden, information om, hvor søger man praktisk information om Danmark, hvem der er ens buddy i Dinex, visum, sygesikringskort, bankforbindelse, bolig, afklaring om familien skal med fra dag et, job til ægtefællen osv.

»Det betyder, at vores onboarding ofte er kortere, fordi vi allerede har klaret alt det praktiske, og kandidaten allerede har læst op på virksomheden,« siger han.

Med det praktiske på plads, kan medarbejderen komme rigtigt ind i opgaven fra starten, når vedkommende lander. 

»I begyndelsen er det arbejdet, der er den bedste ven, medarbejderen har. Det inkluderer også at blive en del af teamet hurtigt og få en buddy, for vi har erfaring med, at HR skal træde i baggrunden og slippe medarbejderen til forretningen. Og det kan vi først, når vi ved, at vedkommende er blevet integreret i de mere kammeratlige forhold,« forklarer HR direktøren. 

Hvem betaler for pizzaen?

Netop de kammeratlige forhold kan være svære at opdyrke i den danske arbejdskultur, hvor de fleste ansatte smutter kl. 16.30 og aldrig inviterer hjem til middag eller til en fyraftensøl ude i byen, sådan som Tech Management tidligere har sat fokus på

»I forhold til eksempelvis tyrkere eller russere er vi mega introverte, og vi gider ikke rigtigt mødes uden for arbejdstid med mindre, det er noget, vi virkelig har sat os op til,« siger Lars O. B. Petersen.

Lars OB Petersen

HR direktør i Dinex Lars O. B. Petersen.

Illustration: Dinex

Derfor inviterer Dinex til, at de danske medarbejdere og ledere tager sig af de nye medarbejdere, »og man skal aldrig tænke over, hvem der nu skal betale for pizzaen, for det gør vi pr. automatpilot,« fortæller han og siger også, at det efterhånden er blevet sådan, at den øverste ledelse ikke længere skal skubbe på, fordi antallet af udenlandske medarbejdere er blevet så stort og mangfoldigt, at de danske medarbejdere kan se kvaliteten i, hvordan kollegerne fra Tyrkiet, Indien eller Østeuropa mødes uden for arbejdstid.

Vi har tidligere omtalt DI-tal, der viser, at en tredjedel af de højtuddannede forlader Danmark inden for tre år, og halvdelen er flyttet efter seks år. Det skyldes ifølge ekspert netop udfordringer med at få danske venner. 

Undgå dyr svingdør

Hos Dinex går historikken med udenlandsk arbejdskraft efter nuværende skala kun 3-4 år tilbage, men Lars O. B. Petersen kan i den periode se, at de udenlandske medarbejdere i gennemsnit ikke bliver kortere tid i virksomheden end de danske. 

»For at fastholde medarbejderne prøver vi at huske hinanden på, hvad der i første omgang gjorde, at vi blev tiltrukket af hinanden. Ellers bliver det en svingdør, og den er ualmindeligt kostbar,« som han påpeger. 

»Hvis man er tiltrukket af Dinex på grund af teknologien, de globale vinduer og arbejdet for miljøet, så kan det ikke nytte noget, at vi arbejder solen sort på tre helt andre parametre. Så start og slut skal gå hånd i hånd for, at det bliver en succes,« siger han om fremgangsmåden.

Men i virkeligheden er det de små ting uden om det faglige, der betyder mest for medarbejderne i begyndelsen. Som hvem man taler med i kantinen, og om kantinen har forståelse for virksomhedens diversitet. »Ellers bliver frokostpausen et helvede,« som HR direktøren siger. 

»Så hvis ikke det danske kollegium forstår den massive udvikling, vi har haft, kommer det aldrig til at fungere.«

For at hjælpe forståelsen lidt på vej laver kantinen i det danske hovedkvarter mad fra Rusland, Indien, Spanien, eller hvor medarbejderne kommer fra, en gang om måneden, og så bliver det præsenteret af en af medarbejderne fra landet. 

»Det giver så meget respekt og stolthed,« siger Lars O. B. Petersen.

Den danske stil fungerer kun i Danmark

Overordnet set er onboarding og fastholdelse en ledelsesopgave, som Dinex-toppen uddelegerer til mellemledere igennem sit ledelsestræningsprogram i anerkendelse af, at den danske ledelsesstil er meget anderledes end den, de fleste udenlandske medarbejdere kender. 

Det er en uddannelse, alle ledere fra de syv globale fabrikker kommer igennem, for at ledere i såvel Kina som Indien forstår, hvorfor man gør, som man gør i den danske uhøjtidelige ledelsesstil.

»Det inspirerer dem til at forstå den danske model – uden at vi uniformerer vores ledere. For den danske model har det med at virke rigtigt godt i Danmark og ligeså ringe andre steder i verden,« siger Lars O. B. Petersen og hentyder til, at man forstår hierarki på mange forskellige måder i verden. 

»I Danmark vil vi diskutere temmeligt mange ting uagtet, at vi er i samme rum som mange højere niveauer end os selv, hvilket er et usagt no go i andre lande, hvor man taler i den rækkefølge, man rangerer. Det er ikke noget, vi kan ændre på, for det ligger lige så meget i den omgivende kultur.«

Læs også: Kom godt i mål med onboarding på distancen

Så når HR direktøren taler om ledelse, taler han i virkeligheden om ledelse, kultur og personlighed. De tre faktorer påvirker hinanden rigtigt meget, så i Dinex benchmarker man måden at være på fra land til land, baseret på kultur, og hvordan det spiller ind på de forskellige måder at lede på. 

»Vi kan ikke ændre på vores personlighed. Reelt kan vi heller ikke ændre vores kulturelle mindset. Men vi kan justere vores ledelse, og der vil vi gerne skabe inspiration fra både den danske, tyrkiske, finske, indiske osv. måde at lede på, fordi vi mener, at vi får en langt bedre forståelse for hinanden, hvis vi forstår, hvorfor vi agerer, som vi gør,« forklarer han.

Vækst afhængig af forståelse

Dinex’ forhold til diversitet gør sammenlagt, at der er meget kortere afstand til virksomhedens syv selskaber rundt om i verden, vurderer Lars O. B. Petersen. 

»Vi bliver ikke et stift, konformt hovedkontor, der har hovedet et vis sted henne på os selv. Vi arbejder på kryds og tværs 24-7, og det hjælper det danske mindset og den danske ledelsesmodel til at være mere rund,« siger han.

»For bagsiden af den danske model er, at vi er lidt for optagede af os selv og ikke helt parate til at forstå, hvad der foregår omkring os. Men det har vi brug for, for vi opererer i en global verden og er så afhængige af at skabe relationer over landegrænser. Det får vi på denne måde, og det vækster vi rigtigt meget af,« siger han.

Faktisk vækster Dinex så meget, at virksomheden lige har præsenteret sin strategi frem til 2023 – med en ambition om at fordoble væksten en gang til.

Det betyder, at der ligger en massiv opgave foran HR-afdelingen, som med den ene hånd skal ansætte mange nye medarbejdere, mens den anden uddanner ledere. 

»Så vi har fuld speed på ledelsesudvikling for at sikre, at alle – lige fra det danske hovedkvarter til det kinesiske ledelsesteam – kan tage godt imod de nye medarbejdere.«

Prøv PeopleTech

Få 3 ugers gratis og uforpligtende prøveabonnement

Klik her
Dinex
  • Etableret i Middelfart i 1982.

  • Ca. 2.000 ansatte globalt, hvoraf 100 arbejder i DK.

  • Udvikler og bygger emissionssystemer til køretøjer på veje (lastbiler) og off-road (som f.eks. traktorer). Leverer 80 pct. til OEM, 20 pct. til servicering af eksisterende lastbiler med reservedele, opgraderinger og filter rensning.

  • Har teknologiudvikling i Finland, Tyskland og Danmark og har syv fabrikker globalt samt en række salgskontorer.