De mest demotiverende forandringer rammer lederens blinde plet

En tsunami af store strategiske forandringer skyller ind over arbejdspladserne i disse år: Digitale transformationer, omstruktureringer og fusioner. I langt de fleste tilfælde væsentlige og nødvendige forandringer, som har ledelsens udelte opmærksomhed, og som de bruger mange ressourcer på at informere om og inddrage medarbejderne i for at sikre, at trivsel og motivation ikke skyller væk, når bølgen rammer.

Det paradoksale er imidlertid, at det slet ikke er disse voldsomme forandringer, der fylder hos medarbejderne. Det er derimod ændringer af de helt nære ting, der opleves som uvelkomne indgreb i hverdagen.

Den erkendelse ramte Signe Bruskin, ekstern lektor på CBS, da hun i forbindelse med sin erhvervs-ph.d. gik i gang med at afdække, hvordan en omfattende digital transformation i en stor it-afdeling påvirkede medarbejderne. Ledelsen mente, der måtte være masser af spændende stof til en afhandling om organisationsforandringer. Det gjorde hun sådan set også selv, for afdelingen havde virkelig været igennem en stor forandring.

Problemet var bare, at hendes spørgsmål om, hvordan den store transformation havde påvirket medarbejderne, blev mødt af et andet spørgsmål: »Hvilken transformation?« Hun valgte derfor at gribe opgaven anderledes an, og bad nu medarbejderne pege på, hvilke forandringer de havde oplevet, fortæller Signe Bruskin.

»Det sjove er, at de havde været igennem en meget stor digital transformation, hvor de skulle til at samarbejde med forretningsdelen på en ny måde i en ny organisationsstruktur, men det var de små forandringer, de nævnte. Det, der fyldte mest, var, at de fik nye pladser, eller var blevet flyttet væk fra en kollega, de satte pris på.«

De små plask rammer hårdest

Det var med andre ord de små men nære ting, der føltes som de store forandringer. Mikroforandringer, som Signe Bruskin kalder det, og som også er titlen på hendes bog med undertitlen: Et medarbejderblik på organisationsforandringer.

Det kan synes sært, at den store bølge lader medarbejderne nærmest uberørt, mens de små plask irriterer, vækker vrede eller tapper arbejdsglæde, men det har Signe Bruskin, en forklaring på:

»Det er typisk ikke bare opgaverne, der betyder noget, men også at du møder ind til noget, du personligt sætter pris på: Du nyder den gode morgenkaffe eller måske en bestemt kollegas selskab. Derfor lyder der et ramaskrig, når den gode kaffeordning bliver fjernet, eller folk bliver flyttet væk fra en værdsat kollega.«

For den enkelte medarbejder virker den store omvæltning meget teoretisk. Først når den rammer deres daglige rutiner, bliver den konkret.

»Så snart det får konsekvenser for deres rutiner, opfattes det som en stor forandring. For eksempel hvis en sygeplejerske skal indtaste oplysninger i et nyt it-system. Egentlig er det en mikroforandring, en rutineforandring, men den opfattes som meget stor.«

Signe Bruskin peger på det paradoksale i, at man bruger mange ressourcer på at involvere medarbejderne, samtidig med at man sparer en kaffeordning væk, som ikke fylder ret meget på budgettet, men hvor konsekvenserne for trivsel og motivation er langt større.

»Det er bestemt en god idé at involvere medarbejderne i de store forandringer, men samtidig interessant, at man ikke tager fat i det, der virkelig generer medarbejderne. Ledelsen er så optaget af at implementere de store forandringer, men bør også reflektere over, at de måske har blinde pletter, når det kommer til mikroforandringerne.«

Sponseret indhold

Microsoft tilføjer AI til enterprise-software - og det sker fra Lyngby

AI

Omrokering af medarbejdere er et af de klassiske eksempler på mikroforandringer, som rammer mange medarbejdere hårdt, men som ledelsen oftest oplever som et lavpraktisk problem, der skal bane vejen for at implementere den store forkromede plan. Det er der en god forklaring på:

»For den enkelte føles det som om ens lille personlige rum bliver truet, og fordi det har en symbolsk værdi, tillægger man den forandring større betydning, og det sætter tanker i gang. For hvad bliver det næste, de piller ved? Er det mit job?«

Tag individuelle hensyn

Når det kniber med at tage hånd om mikroforandringerne, skyldes det også, at det i mange tilfælde bliver tiet ihjel, og fordi det opfattes som ret ligegyldigt i forhold til det store billede.

»Problemet er, at det er svært at være den, der rækker fingeren op og spøger, hvorfor ens skrivebord flyttes, når den store forandring præsenteres. Selvom det er skrivebordets placering, der opleves som den største forandring,« forklarer hun og fortsætter:

»Som leder er det mere bøvlet at tage individuelle hensyn og nemmere at lave en samlet plan, men selvom det er bøvlet, at medarbejderne bliver ved at snakke om de nye pladser, så er det en god idé at stikke en finger i jorden og give plads til det.«

Hvis holdningen er, at 'nu skal vi ikke have mere brok' og 'nu må vi se at komme videre', så bliver det noget, man kun kan tale om ved kaffemaskinen, og så går det ud over trivslen, forklarer hun.

»Og hvis det påvirker trivslen, skal vi tale om det. Er der brokkeri over en ugentlig vegetardag i kantinen, har medarbejderne behov for at vide, hvorfor det er blevet indført. Er det en spareøvelse eller et led i virksomhedens CSR-politik? Ved at tale om det, kan man fjerne usikkerheden.«

Signe Bruskin understreger, at fokus på mikroforandringerne ikke handler om at fjerne blikket fra de store strategiske forandringer, hun appellerer blot til, at man ikke glemmer de små forandringer med den store virkning:

»Alt er foranderligt, og derfor skal og kan vi heller ikke stoppe mikroforandringerne, men vi skal lære at håndtere dem.«

Se Signe Bruskins fem gode råd om håndtering af mikroforandringer øverst til højre på siden.