Delt lederskab kan være med til at tiltrække flere kvinder til lederposterne, fordi det »giver rum til andre egenskaber end det lidt maskuline regime,« mener Camilla K. Damgaard (tv), der deler posten med Astrid Berg (th) som afdelingsleder for Cirkulær Økonomi, Bæredygtighed og Ressource i Niras.
Delt lederskab kan være med til at tiltrække flere kvinder til lederposterne, fordi det »giver rum til andre egenskaber end det lidt maskuline regime,« mener Camilla K. Damgaard (tv), der deler posten med Astrid Berg (th) som afdelingsleder for Cirkulær Økonomi, Bæredygtighed og Ressource i Niras.

Foto : Niras

Lederduo i Niras: »Delt lederskab kræver en god del selverkendelse«

Det kræver et fælles værdisæt, en ærlig dialog og komplementære evner, hvis man skal deles ligeligt om lederjobbet. Gevinsten er ferie med god samvittighed, bestandig konfrontation med egen ledelse – og så er det bare sjovere at være to, mener Camilla K. Damgaard og Astrid Berg, der sammen står i spidsen for Niras' afdeling for Cirkulær Økonomi, Bæredygtighed og Ressource.

Efter knap fire år i jobbet som afdelingsleder for Cirkulær Økonomi, Bæredygtighed og Ressource i rådgivervirksomheden Niras følte Camilla K. Damgaard, at arbejdspresset var blevet lige lovlig stort. I takt med at der opstod flere og flere muligheder i markedet, blev det sværere at nå de mange opgaver med at sælge og løse projekter sideløbende med personaleledelsen.

»Jeg havde simpelthen for travlt, og til en mus-samtale med min chef luftede jeg tanken om at dele lederskabet. Han var heldigvis positiv over for ideen.«

Ideen om det delte lederskab kom ikke ud af det blå, men var spiret frem under en række samtaler med Astrid Berg. De to havde fem år tidligere været kolleger i Niras, men efter en afstikker til et job uden for virksomheden var hun i 2017 vendt tilbage til en stilling som chefkonsulent i Camilla K. Damgaards afdeling, fortæller Astrid Berg.

»Jeg kom fra en lederstilling på en erhvervsskole og havde stadig lyst til at være leder igen på et tidspunkt. Så allerede da jeg startede, var det oppe at vende, at vi på sigt kunne finde en løsning på, at jeg gerne ville være leder.«

Makkerparret fik ret hurtigt grønt lys til at dele lederrollen, og siden december 2019 har de været fælles om stillingen som afdelingsleder.

Den største modstander mødte de i virksomhedens økonomi- og HR-systemer, som ikke understøtter delt lederskab. For eksempel kan kun en leder som udgangspunkt se medarbejdernes oplysninger i it-systemerne.

»Virksomheden syntes, det var fint, mens systemerne har været dårligt gearet til den alternative ledelsesmodel,« fortæller Astrid Berg.

Plads til én til i ledelsesrummet

Helt fra starten var det magtpålæggende, at de to skulle være sideordnet, forklarer hun:

»Jeg ville ikke være Camillas hjælper eller assistent, som hun læssede noget over på, men fordi vi har forskellige faglige styrker, oplevede jeg, at det slet ikke var så svært som frygtet at få plads.«

Camilla K. Damgaard var også bevidst om, at det ville blive vanskeligt for den nye på posten, og selvom hun selv havde visse betænkeligheder, oplevede hun det ikke som svært at finde plads til én mere i sit ledelsesrum.

»Jeg tænkte da over, hvordan jeg ville have det med at afgive kompetence, men var overbevist om, at byttehandlen var til min fordel, fordi jeg fik lov at lave det, jeg helst ville.«

Og den store gevinst ved delt lederskab er netop, at det levner plads til, at de kan løse opgaver for kunderne sideløbende med lederskabet.

»Det er vigtigt, at man giver hinanden plads og har sit eget faglige område. Hvis der var en ubalance, hvor den ene følte sig lidt mindre værd, ville det være ødelæggende. Det er meget vigtigt at drøfte, inden man starter, så man finder hvert sit område. Ligeværd er vigtig,« understreger Camilla K. Damgaard.

Daglig dialog er vigtig

Nok så vigtigt er det, at de kender hinanden og hinandens værdier indgående, respekterer og stoler på hinanden.

»Vi er af den overbevisning, at modellen virker, fordi vi har en intuitiv fornemmelse af, hvad den anden vil synes om en bestemt situation. Vi er ikke nødvendigvis enige, men vi respekterer hinanden og kan sædvanligvis finde et fælles udgangspunkt,« forklarer Astrid Berg.

Af den grund oplever de det heller ikke som et problem, at medarbejderne har fået to afdelingsledere at forholde sig til, og at de risikerer at melde noget forskelligt ud, forklarer hun:

»Hvis en af os har haft en samtale med en medarbejder om noget, den anden ikke kender til, taler vi om det bagefter. Medarbejderne er også gode til at sige til, hvis de oplever, at vi melder forskelligt ud. Det er nu meget, meget sjældent, det er sket i de her snart halvandet år. Måske fordi vi er så aligned, at vi ikke kører i hver sin retning.«

Læs også: Niras' yin og yang: delt lederskab

Efter fire år alene på posten oplever Camilla K. Damgaard det som en stor styrke at have en sparringspartner at drøfte tingene med. Den kontinuerlige dialog om ledelsesopgavens mange forskellige facetter er i det hele taget en af de fordele, makkerparret vender tilbage til flere gange i løbet af interviewet.

»Det er meget udviklende, at vi ikke er enige om alt, men begge hviler i vores faglighed og ståsted, og derfor godt tør være uenige om ting. Vi er ikke bange for, hvad den anden siger. Den dialog er meget givende,« siger hun og tilføjer:

»Og så er det bare sjovere at være to. Ledelse skal ikke være en tung rolle, men en sjov rolle, og hvis man føler, at man udvikler sig, er det bare sjovere.«

Delt lederskab er »et langt lederkursus«

Den løbende sparring betyder også, at de i højere grad reflekterer over deres ledelsesstil og den måde, de praktiserer den på.

»Det kræver en åben og ærlig dialog - og en god del selverkendelse,« lyder det fra Camilla K. Damgaard med et grin, der smitter lederkollegaen, som fortsætter:

»Hvis man oplever en situation, som er problematisk, eller hvor man får sagt eller gjort noget, hvor man bliver lidt overrasket eller irriteret, så kan vi lige få en snak om, hvorfor man tændte af. Det bliver man bedre af, tror jeg,« siger Astrid Berg.

Camilla K. Damgaard supplerer:

»Ja, det er jo sådan noget, man bliver konfronteret med på lederkurser, men her har vi det on going. Man udvikler sig mere, fordi man har en dialog.«

»Ja, det er et langt lederkursus,« ler Astrid Berg.

Endnu en af de mange fordele er fællesskabet, tilføjer lederkollegaen:

»Vi bakker hinanden op, og har en makker. Det er rart.«

Helt lavpraktisk er det nemmere at holde ferie eller tage en sygedag med god samvittighed, og er en af dem forhindret i at deltage i et møde, kan den anden tage over.

Kan give plads til flere kvindelige ledere

Set i helikopterperspektiv kan det delte lederskab være en del af løsningen på den skæve fordeling af mænd og kvinder på lederposterne, mener Camilla K. Damgaard, som peger på, at de organisationssystemer, vi kender, er designet af mænd og oftest meget hierarkiske.

»Delt lederskab giver rum til andre egenskaber end det lidt maskuline regime og tiltrækker andre typer. Det er ikke for at være kønsstereotyp, men jeg tror, mange kvinder fravælger ledelse, fordi de ikke vil stå alene. Kvinder er ofte mere fællesskabsorienterede, og det er ikke så vigtigt at stå i spidsen eller være den eneste, der bestemmer.«

Måske er det overflødigt at nævne, men ledelsesduoen anbefaler hjertens gerne delt lederskab. Dog først hvis man kan sætte hak ved en række væsentlige forudsætninger:

For det første skal makkerparret dele et fælles værdisæt og være klar til en åben og ærlig dialog. Ikke mindst er det vigtigt at kunne lægge hver sin forskellige faglighed ind i det fælles lederskab, så man ikke skal konkurrere om de samme opgaver, lyder et par af de vigtigste råd, inden Astrid Berg sammenfatter:

»Man behøver ikke at være så gode venner som os, men man skal kunne lide hinanden og have respekt for hinanden,« siger hun, og Camilla K. Damgaard tilføjer:

»Det kræver, at man ser det fede i den udviklingsproces, det er at bliver konfronteret med sin ledelse hele tiden. Det gør man jo ikke på samme måde som ene-leder.«

Svært at erstatte makkeren

Dobbeltinterviewet lakker mod enden, men som det sidste spørger jeg, hvad der skal ske med det delte lederskab, hvis en af de to vælger at forlade stillingen.

»Det har jeg slet ikke overvejet,« lyder det næsten forskrækket fra Camilla K. Damgaard, inden hun tilføjer:

»Men hvis jeg overvejede at finde et andet job, ville jeg vende det med Astrid som den første.«

Tanken har heller ikke på nogen måde strejfet Astrid Berg.

»Jeg ville nok overveje at fortsætte alene, men jeg ville – udover at savne dig – savne en, der kunne stå for det dybdefaglige, så måske kunne det lade sig gøre at finde en anden fra ledergruppen.«

Camille K. Damgaard får det sidste ord i artiklen, men lederduoen fortsætter dialogen.

»Nu har vi reklameret rigtig meget for det her, men vi har nok nogle helt særlige forudsætninger for at få det til at lykkes, fordi vi kender hinanden og hinandens værdier så godt og stoler på hinanden. Det er nok sværere, hvis man ikke gør det.«

Indtil videre har det givet mening at dele ledertjansen i Niras i tre tilfælde, og direktøren for lederduoen, Tom Heron, regner med, at der kommer flere lederduoer i Niras frem over. 

Prøv PeopleTech

Få 3 ugers gratis og uforpligtende prøveabonnement

Klik her