Adm. direktør i NetIP Carsten Hedemann (i midten) vurderer, at han bruger 75 procent af sin tid på at holde fokus på virksomhedens strategi om åbenhed og tillid. Han bruger således meget tid på at tage rundt til de syv lokationer for at møde og tale med medarbejderne. »Det gælder om at gå forrest og vise, hvilken adfærd vores leder skal have.«
Adm. direktør i NetIP Carsten Hedemann (i midten) vurderer, at han bruger 75 procent af sin tid på at holde fokus på virksomhedens strategi om åbenhed og tillid. Han bruger således meget tid på at tage rundt til de syv lokationer for at møde og tale med medarbejderne. »Det gælder om at gå forrest og vise, hvilken adfærd vores leder skal have.«

Foto : NetIP

HER ER MIT LEDERSKAB »Ændringerne kommer gennem ledernes adfærd. Punktum.«

Hans egen adfærd er et af de vigtigste ledelsesværktøjer, for kun sådan får man organisationen med sig, mener CARSTEN HEDEMANN, adm. direktør i it-virksomheden netIP. Medarbejdernes trivsel og tryghed kommer først, for det avler tillid, som igen er fundamentet for en agil og levedygtig virksomhed.

Åbenhed og tillid er et par af de ord, der bliver ved at poppe op, når Carsten Hedemann, adm. direktør i it-virksomheden NetIP, skal fortælle om sin ledelsesstil. Jeg spørger, hvordan han arbejder med at indfri virksomhedens strategiske mål uden at give køb på den daglige drift og medarbejdernes motivation.

Men spørgsmålet passer ikke rigtigt til den organisation, han står i spidsen for, for i netIP er det strategiske mål kort og godt at udvikle, motivere og engagere medarbejderne.

Ræsonnementet lyder, at hvis medarbejderne trives og er trygge, kan virksomheden både vokse sig stor og agere hurtigt i en foranderlig verden, forklarer direktøren:

»Vores strategi går på at få medarbejderne til at blomstre, for så kan vi skabe resultater og udvikling. Vores grundsyn er, at mennesker gør forskellen, og derfor har vi en fast defineret ledelsesform, der ikke kan gradbøjes. Den går ud på, at mennesker aldrig må være et middel for andre til at nå resultater, men er selve det mål, der sikrer udviklingen.«

Hermed ikke sagt, at Carsten Hedemann har afskrevet strategiske mål, selvom han helst vil kalde det for 'planer', han insisterer blot på at gribe tingene an i en anden rækkefølge end den gængse, hvor man først lægger en strategi, dernæst sikrer den daglige drift og først derefter begynder at tænke over, hvordan man motiverer folk til at begå sig i forandringer, forklarer han.

»Normalvis sætter man en retning og styring ud fra, at man laver en strategi. Punktum. Det, vi gør, er, at vi kigger på, hvilken virksomhed vi gerne vil have. Vi har vendt det på hovedet og siger, at hvis vi som ledere evner at være åbne i alt, hvad vi siger og gør, får vi skabt tryghed, og så kommer tilliden. Når det er på plads, har vi en rugbrødsmotor, der er en milliard gange større, end hvis det er top–down. Ingen går jo på arbejde for at gøre det ringeste, de kan. Ved at lytte til medarbejderne får vi et helt andet kendskab til, hvor virksomheden er henne og kan definere fælles mål. Så bliver det meget nemmere at arbejde med rammer og retning.«

Det er flere år siden, at Carsten Hedemann afskaffede KPI’er i virksomheden netop for at flytte fokus over på medarbejdernes trivsel.

»Vi har ingen målinger på personer, fordi vi tror på, at vi kan flytte dem ved at snakke med dem, og den strategi fastholder vi, selvom en krise banker på døren.«

»Vores strategi er en platform af agilitet og tryghed«

Ledelsesstrategien har stået sin prøve. Således har NetIP præsteret en vækst på mere end 20 procent årligt siden 2016. På grund af coronakrisen tager væksten et knæk nedad i år, og det er uundgåeligt, når det strategiske sigte er nærhed til medarbejderne og deres trivsel, forklarer Carsten Hedemann.

»Det betyder noget for os, at medarbejderne bevarer tryghed og tillid i en krisetid, og at vi står intakt, når Danmark kommer i gang igen. Ville jeg have sikret bundlinjen, burde jeg i marts-april sidste år have afskediget – eller hjemsendt – nogle af de medarbejdere, som ikke umiddelbart kunne udføre deres job hos kunderne. Men vi har valgt at beholde dem. Det har kostet på bundlinjen i 2020, men her et år inde i pandemien har vi stadig en god energi i virksomheden. Det er vigtigere for os end at vise omverdenen, at vi kan lave en flot bundlinje.«

Carsten Hedemann har ikke den store fidus til fem- og ti-årsstrategier, og just derfor insisterer han på at fastholde en strategi med fokus på at skabe en tillidsfuld organisation, der er klar til at ændre sig i takt med tidens uundgåelige forandringer.

Da han for syv år siden kom til NetIP, gik konsulenterne stadig med en skruetrækker i lommen. I dag møder de op i kontortøj, og ingen af dem står i et serverrum med en skruetrækker. Nu er det plug-and-play, og alt er markant forandret.

»Jeg anser det for min fornemmeste opgave at dreje hele transformationen i markedet i en retning, så vi følger udviklingen. Det er det tætteste, jeg kommer på at være visionær,« griner han og tilføjer:

»Jeg er i it-branchen og kan ikke engang forudse, hvad der sker i næste uge. Så hvordan kan man lave 2025-planer. Derfor har vi vendt det strategiske arbejde på hovedet, for hvis vi skal kunne agere på det, der sker, skal vi have et agilt setup. Vores strategi er at stå på en platform af agilitet og tryghed, så man kan navigere i en anden retning, når det er nødvendigt.«

Derfor anser han det også for sin fornemmeste ledelsesmæssige opgave at holde fokus på den ledelsesadfærd, som han selv og de øvrige ledere i NetIP skal udvise:

»Jeg skal holde stien ren på kultur og DNA, for når vi siger, at mennesket og medarbejderen skal i centrum, er det sindssygt vigtigt, at det også er det, medarbejderne oplever i hverdagen.«

Kulturen skal på plads for at indfri strategien

Han peger på, at man kan have nok så stærk en strategi, men at den kun kan indfries, hvis kulturen er på plads.

»Er man ikke fast i kødet på kultur og DNA, begynder man at flakke, og den eneste måde at blive fast i kødet på, er gennem ledernes adfærd. Det nytter ikke noget at hænge plakater op i mødelokalerne, hvis lederne gør, som de plejer,« sukker han og fortsætter:

»Ændringerne kommer gennem ledernes adfærd. Punktum. Længere er den ikke. Hvis ikke topledelsen forstår, at ændringerne starter med dem, kommer der aldrig til at ske noget. Den adfærd, der er i organisationen, kommer kun et sted fra, og det er fra ledelsen.«

Det erfarede han selv, da han ønskede at fremme en kultur, hvor det var i orden at fejle. Der skete bare ingenting.

»Hvis jeg fremstår som et ufejlbarligt fantom, tør mine medarbejdere aldrig stå ved deres fejl. Derfor begyndte jeg på vores møder at fortælle om alle de fejl, jeg har lavet. På et tidspunkt endte det med, at nogle af medarbejderne spurgte deres mellemleder, om det virkelig kunne passe, at »Hedemann lavede alle de fejl, når ingen andre gjorde det?«.«

Kom ud og mød medarbejderne

Som leder skal man altså være det gode eksempel, og derfor har NetIP regler for ledernes adfærd, men ikke for medarbejdernes.

»Hvis der er ledere, som ikke følger vores ledelsesfilosofi, kommer vi aldrig i mål, men de skal finde deres personlige veje ind i det.«

Det er årsagen til, at alle ledere i den 180 mand store virksomhed har fast og regelmæssig personlig sparring uden for huset. Som øverste chef går han selv forrest:

»Jeg tager min egen medicin, for det ville jo fjerne enhver troværdighed, hvis jeg sagde, at det gælder for alle, men ikke mig. Det koster vingen af en jetjager, men det er vores produktudvikling. Hos os er ledelse en disciplin, og den skal man træne for at vedligeholde. Har jeg ikke modet til at holde stien ren, kan jeg smadre det hele.«

Behovet for sparring er et udtryk for, at det ikke er en enkel sag at holde fokus på en strategi, der tilsiger åbenhed og tillid. Det optager da også 75 procent af hans arbejdstid, anslår Carsten Hedemann.

»Administrerende direktører siger gerne, at »min dør står altid åben«. Men det er jo en gratis omgang, for der kommer aldrig nogen. Man skal selv ud og snakke med folk i organisationen. Vi har syv afdelinger i landet, og jeg bruger meget tid på at tage rundt til dem alle. Og jeg sørger altid for at have luft i kalenderen, så jeg kan bruge tre kvarter til en time på at gå rundt og snakke med alle. Det gælder om at gå forrest og vise, hvilken adfærd vores ledere skal have.«

 

Serie: Her er mit lederskab

Tech Management spørger i en ny serie en række forskellige chefer, hvordan de griber ledelsesopgaven an. Hvordan de arbejder med virksomhedens strategiske mål uden at give køb på den daglige drift og medarbejdernes trivsel. Og hvad de ser som deres vigtigste opgave.

Se Carsten Hedemanns ledelsesråd i faktaboksen til højre.

 

Prøv PeopleTech

Få 3 ugers gratis og uforpligtende prøveabonnement

Klik her
Carsten Hedemann om ledelse

Tre gode råd til gennemslagskraft som leder

  1. Smid selvhøjtideligheden og facaden som leder.
  2. Bevar din personlig integritet. Få dig selv frem som person i ledelsesopgaven. Parkér ikke dig selv sammen med bilen på p-pladsen.
  3. Vær autentisk. Det giver sammenhæng mellem det du gør, og det du synes er rigtigt at gøre.

Mine inspirationskilder

Det er lidt et puslespil, hvem og hvad der har inspireret mig, men mine 14 år i Oticon har formet mig ligesom de syv år hos Vestas, hvor jeg begyndte med ledelsessparring. Lars Kolinds bog »Unboss«, der handler om at droppe selvhøjtideligheden i ledelse, har også inspireret mig. Jeg har taget lidt af det bedste og kombineret med nogle af mine egne ting.

Fremtidens lederrolle

Der er intet i vejen med en kapitalistisk tilgang, men de seneste år har det udviklet sig til en konstant grådighed efter at skabe større og større profit for hvert år. Det vil ændre sig, og flere og flere vil hæve blikket fra bundlinjen. Selvfølgelig skal vi tjene penge, men bundlinjen er først og fremmest brændstof til at fortsætte vores rejse.