MiR skifter gear fra iværksætterkultur til storskalaproduktion

På bare et halvt år er robot­producenten MiR gået fra at producere omkring 15 til over 30 robotter om ugen. Erfaren produktionschef fra Danfoss skal sikre, at produktionen kan følge med den hidsige vækst.

Alt står på hjul i robotproducenten MiR’s produktion. Varehylder, montagestationer, robotchassiser. Alt. Sådan må det nødvendigvis være, når man som MiR nærmest fra dag til dag skal kunne gå op i produktions­kapacitet eller tilpasse montage­linjerne til nye varianter.

Især industrien har fået appetit på MiR’s små autonome mobile robotter i en grad, der gør det nødvendigt med hjul under montagebordene og et produktionsgulv, der er delt op i felter som et kæmpestort puslespil, så det til enhver tid kan pakkes ned og flyttes et andet sted hen i hallen.

»Det er simpelthen for, at vi kan flytte rundt efter behov og skalere produktionen op,« lyder det fra COO Torben Leth – produktionschef på mere mundret dansk.

Helt lavpraktisk skulle MiR’s produktionsfolk således for nylig kun bruge en formiddag på at bygge en af fabrikkens to montagelinjer om til at kunne håndtere MiR’s nyeste produkt, en MiR500-robot med en løfteevne på 500 kg, der blev lanceret i oktober.

»Det er et meget godt eksempel på, hvad vi kan gøre, når vi er så fleksible, som vi er. Vi kan bare flytte rundt på vognene, vi behøver ikke lave en masse fysiske installationer,« siger Torben Leth.

Mir
Illustration: Morten Vittrup Lund
Efter mange år i virksomheder som Danfoss og Fiberline er produktionsingeniør Torben Leth nu blevet en del af robotindustrien.

På vej mod 40 robotter om ugen

Der bliver stadig løbet rigtigt stærkt hos MiR, der blev grundlagt i 2013 af bl.a. tidligere salgsdirektør i Universal Robots Thomas Visti og SDU-professor Niels Jul Jacobsen. Alene mellem 2016 og 2017 voksede omsætningen med 300 procent, og MiR oplever, at kunderne i dag lægger stadigt større ordrer i butikken med køb på 20-25 robotter ad gangen.

De hidsige salgskurver giver naturligvis travlhed i produktionen. Hvor MiR så sent som i foråret producerede 15-20 robotter om ugen, er tallet nu godt 35 – og i november skal ugetotalen gerne runde de 40.

Det er disse konstante gearskift, som Torben Leth skal få til at glide så lydefrit som muligt. Han kom til MiR i april med den bundne opgave at opskalere produktionen, så den kan følge med salget.

»For to år siden kunne stort set hele virksomheden sidde rundt om morgenbordet og planlægge ugen, men bare siden jeg tiltrådte, har vi mere end fordoblet medarbejderstaben. Så det er en kæmpe for­andringsrejse for os,« siger han.

Pladsmangel

I sådan en rejse ligger behovet for med jævne mellemrum at udvide både produktion og udviklingsafdeling. Efter at have haft hovedkvarter og fabrik et andet sted i byen i virksomhedens første tre leveår flyttede MiR for to et halvt år siden ud i Tietgenbyen i det sydlige Odense.

Også her har pladsmanglen nu meldt sin ankomst: I februar i år overtog man halvdelen af en nabo­bygning, og for nylig har MiR så overtaget endnu en bygning, der fremover skal huse udviklingsafdelingen. Det frigør plads i selve produktionen, hvor der ifølge Torben Leth stadig er plads til yderligere kapacitet inden for de nuværende fysiske rammer. Produktionen er overvejende manuel med slutmontage af de komponenter, som MiR køber hos en række underleverandører – enten som specialdesignede emner, som MiR selv har designet, eller som hyldevarer.

Disse komponenter samles til færdige mobile robotter på to montagelinjer, inden de får installeret software og bliver testet. Også i montagen er der stadig plads til forbedringer, lyder det fra Torben Leth:

»Vi vil gerne takte i flow. Jeg siger ikke, at vi bliver ligesom en bilfabrik, men jeg tror på, at det at balancere sit flow er en af nøglerne til at opskalere.«

Faste rammer

En del af øvelsen – og noget af det, som den erfarne produktionsingeniør Torben Leth er hyret ind for at bibringe organisationen – er desuden at lægge nogle strukturer og rammer ned over den daglige produktion i form af tavlemøder, standarder og den slags. Arbejdsgange, som er kutyme i de fleste modne organisationer, men ikke nødvendigvis i en iværksætterkultur som MiR’s, hvor der populært sagt skal asfalteres, mens der køres.

»Vi har en organisation, der vokser, og at få den til at fungere kræver også en indsats af mig. Hvor det før groft sagt var to mand, der kunne stikke hovederne sammen og så klare alt fra indkøb til produktion, er det pludselig en hel ­organisation, der skal tage sig af de her ting,« siger Torben Leth.

Men selvom han har indført flere daglige tavlemøder i produktionen for at lette overblikket, understreger han, at det heller ikke skal blive for rigidt:

»Vi skal ikke have struktur for strukturens skyld – men fordi det skal understøtte vores vækst.«

De rigtige leverandører

Et andet fokusområde for Torben Leth er at udvælge underleverandører, der ikke vil knække halsen på at følge med i MiR’s væksttempo. Hvor hovedparten af MiR’s underleverandører tidligere groft sagt kunne findes inden for en radius af 20 km, står MiR foran at etablere en meget mere global forsyningskæde – og her er det Torben Leths opgave at luge ud i leverandørkredsen og finde de rigtige partnere.

Som eksempel har MiR senest valgt at lægge produktionen af en særlig metaldel hos danske GPV, der er en stor aktør inden for mekanik- og elektronikproduktion med egne fabrikker i Østen – netop for at være sikker på at have en leverandør med den nødvendige volumen.

»Det handler om at finde en balance. For mig er det ikke et spørgsmål om, at vi skal outsource for enhver pris, men vi skal finde nogle leverandører, der kan vækste med os. Risikoafdækning er en væsentlig del af det her – enten ved at have en mulighed nummer to (til en given komponent, red.) eller i hvert fald have en leverandør, der har flere produktionssites,« fortæller Torben Leth.

Som i øvrigt skynder sig at afvise, at det skal tolkes som et tegn på, at MiR har planer om at outsource produktion til Østen:

»Men vi skal blive modne nok til at kunne outsource, uanset om det så måtte være fra Østen eller andre steder. Og en del af den modenhed er også at sørge for, at vores udviklingsafdeling og vores indkøbsafdeling kan matche det og eksempelvis have dialog med leverandører, der ligger mere end fem minutter væk.«

Fra fiksekultur til løsningskultur

Jobbet hos MiR er Torben Leths første i robotindustrien. Han har en fortid hos bl.a. Danfoss, hvor han var produktionsdirektør for koncernens Electric Heating-division og senest hos Fiberline. Og det er netop erfaringerne fra de store koncerner, som han skal være med til at overføre til iværksætterorganisationen MiR.

Helt lavpraktisk kan det være i form af førnævnte risikoafdækning af underleverandørerne, mens det på et lidt mere abstrakt plan handler om forandringsledelse i en organisation, der spurter af sted. Torben Leth kalder det selv at gå fra en fiksekultur til en løsningskultur.

Større modenhed og fleksibilitet

»Det er det, jeg forsøger at bidrage med: at opskalere vores produktion. Det er ikke et spørgsmål om at kunne producere ti procent mere næste år – vi taler om at fordoble vores volumen. Og vi taler ikke om at tage fire sekunder af en montagelinje, det er på et meget mere abstrakt niveau,« siger han.

»Vi skal blive modne – og vi skal være fleksible. Det er derfor, vi har det hele på hjul. Det kan godt ske, at vi skal købe nogle dele ude i Østen, men vi er ikke modne til det endnu. Men dialogen er nødt til at være der, i forhold til hvordan vi kommer derhen.«

Alt imens fortsætter MiR med at sende robotter ud i det meste af verden fra fabrikken i Odense. Mellem første halvår 2017 og første halvår 2018 voksede omsætningen med 130 procent, og på tegnebrættet er der nu planer om, at MiR foruden de eksisterende markeder også skal være repræsenteret i Japan eller Korea.