Manglende interne samarbejdsrammer gør offentlige indkøb unødigt dyre

I 2020 indkøbte den offentlige sektor samlet for cirka 380 mia. kroner fordelt på mere end 2700 EU-udbud. Men det kan være dyrt for den offentlige sektor at komme til det punkt, hvor de kan indgå en kontrakt med en leverandør, for ordregiver afholder omkostninger ved at udbyde sine opgaver, kaldet transaktionsomkostninger.

For eksempel skønnede Rigsrevisionen i 2019, at de samlede transaktionsomkostninger for ministerier og tilbudsgivere i gennemsnit kunne opgøres til 17 procent af indkøbets værdi for EU-udbud. 

Dette debatindlæg præsenterer to erfaringsbaserede eksempler, som ethvert offentligt IT-anskaffelsesprojekt bør implementere i udbuddets første faser for at undgå unødige transaktionsomkostninger.

Uorden i maskinrummet øger transaktionsomkostningerne

Hver gang et offentlig udbud af IT-systemer søsættes, starter et stort maskineri af dokumentation, analyser, ressourceallokering, budgetter, statusmøder, koordinering, styring, interessent- og konflikthåndtering. Aktiviteter, som kan tage pusten fra selv den mest driftige og optimistiske projektdeltager. 

For det er virkeligheden i langt de fleste offentlige IT-anskaffelsprojekter, at tidsplanen skrider, budgettet overskrides eller kvaliteten af udbudsmaterialet kompromitteres, fordi maskineriet ikke er velsmurt. Hver gang en lille møtrik skal smøres, repareres eller udskiftes, stiger transaktionsomkostningerne langsomt. 

Erfaring viser dog, at ordregiver kan undgå unødige transaktionsomkostninger ved at have mere orden i maskinrummet, når udbudsmaterialet skal udformes. For næsten halvdelen af ordregivers transaktionsomkostninger går ifølge Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen til at udarbejde og offentliggøre udbudsmaterialet. Særligt hændelser som ændringer i ordregivers egne processer, fx koordinering eller afklaring om opgavens indhold og omfang, er med til at drive transaktionsomkostningerne op.

Samarbejde på tværs af fagligheder skal rammesættes

Udbudsprojekter er typisk sammensat af aktører fra tre faglige kerneområder i organisationen: jura/indkøb, forretningen og IT. Selvom et fagligt velrepræsenteret projektteam er et privilegium, som mange IT-projekter kun kan drømme om, viser erfaring, at det også ofte er tilstedeværelsen af netop denne brede faglighed, der kan være medvirkende til at skabe unødige fordyrelser for ordregiver. 

Årsagen er, at disse aktører deltager i projektet med forskellige ansvarsområder og forskellige forudsætninger. Dette kan, uden de rette rammer for samarbejdet, medføre en længere og eventuelt dyrere udbudsproces og i værste tilfælde, at man som ordregiver ikke opnår den gode digitale løsning. 

Uoptimale rammer kan se ud på flere måder, men ofte synes de kendetegnet ved at være for laissez faire. Et advarselssignal er, at en projektdeltager tildeles en opgave, som vedkommende ikke bør løse, grundet manglende faglige forudsætninger. Et andet advarselssignal er, at et kerneområde tildeles et mandat, der overskrider deres ansvarsområde for eksempel for at skabe fremdrift. Figuren nedenfor eksemplificerer konsekvensen ved, at et kerneområde ukontrolleret har mere indflydelse end de øvrige. 

Sådan rammesættes projektsamarbejdet

Ordregiver kan altså smøre sit maskineri, og dermed undgå unødigt høje transaktionsomkostninger ved, at rammesætte samarbejdet i projektteamet, når udbudsmaterialet skal udformes. Nedenfor præsenteres to eksempler på, hvordan dette med fordel kan gøres. 

1: Formulér projektets ”Definition of done”

Alt for ofte går ting i hårdknude i en udbudsproces, fordi der er for mange kokke og for mange tilbageløb. Afhjælp dette, ved at formulere hvad skal der til, for at projektet accepterer noget som ”færdigt”. I udarbejdelsen af den funktionelle kravsspecifikation kan det for eksempel være, at kravene er skrevet som user stories med en defineret brugerrolle, har et processuelt ophæng og er blevet reviewet to gange af brugerne. Vær opmærksom på, at genbesøg af ”færdige” aktiviteter i henhold til projektets Definition of Done kan være en fordyrelse for projektet. 

2: Reflekter over (og anvend!) Best Practice

Kræv, at udbudsjuristerne er delvist med under afklarings- og implementeringsfasen, selvom vedkommendes ”formål” er opfyldt. For selvom udbudsmaterialet er af en kvalitet, der sikrer en underskrevet kontrakt, er det ikke givet, at det efterfølgende samarbejde med leverandøren er konstruktivt og ikke mindst produktivt. Dette giver udbudsjuristerne mulighed for at reflektere over hensigts- og uhensigtsmæssigheder i udbudsmaterialet, der kan gøres anderledes eller finpudses i næste udbudsprojekt. Og sørg selvfølgelig for at have en kultur, hvor Best Practice anvendes.