Søvngængeri i det offentliges it-projekter?

Allerede på det tidspunkt, hvor et it-projekt bliver en eventuel mulighed, før ide-fasen, bør IT-rådet konsulteres med henblik på at sikre erfaren sparring på formål, scope, organisering og bemanding.
Brødtekst

Godt begyndt er halvt fuldendt og heldet følger den velforberedte. Folkelig visdom er ikke i tvivl: Man skal gøre sig umage og indrette sig rigtigt fra begyndelsen af, hvis man vil sikkert i mål. 

Det offentliges it-projekter er ingen undtagelse og der er da næppe heller nogen i det offentlige, som bevidst har sjusket sig igennem et it-projekts indledende faser.

Påfører vi os selv horisontforsnævring?

Spørgsmålet er dog alligevel, om vi i den offentlige sektor er tilstrækkeligt opmærksomme på vigtigheden, betydningen og konsekvenserne af de beslutninger, som tages i projekternes tidlige begyndelse? 

Er vi bevidste om, at de tidlige valg, som vi træffer på et måske ikke tilstrækkeligt oplyst grundlag eller på baggrund af mangelfuld erfaring, kan indsnævre vores horisont, også senere i projektet?

Er vi sikre på, at vi reelt har det angivne behov for at digitalisere et givet område og/eller anskaffe et nyt it-system? Kunne vi klare os uden? eller med mindre? Hvorfra ved vi, at digitaliseringen eller det nye it-system skal være på den bestemte måde, som vi forestiller os? Hvorfra ved vi, at det skal være et standardsystem? eller ny-udvikling? Er vi sikre på, at vi i den videre analyse er parate til eventuelt at omgøre disse beslutninger? Har vi egentlig fantasien til at forestille os, at tingene kunne gøres på en anden måde? Fantasi kommer af erfaring. 

Eller vil vi snarere, med søvngængeragtig sikkerhed og ansporet af ledelsesbeslutninger, som det ikke vil være karrierefremmende at anfægte, bevæge os ud i sump og hængedynd?

Burde vi lade Statens IT-råd komme på banen tidligere end i dag?

Som reglerne er i dag, skal man inddrage IT-rådet "på det tidspunkt i analysefasen, hvor projektet har udarbejdet gennemtænkte og sammenhængende udkast til projektgrundlag og styregruppeaftale" jf. IT-rådets hjemmeside. 

Projektet har på dette tidspunkt med andre ord et defineret formål og scope, en organisering, business case, tidsplan m.m. IT-rådet vurderer derfor projektet på projektets egne præmisser, og papir er som bekendt taknemmeligt. 

Det kan være vanskeligt for IT-rådet at gennemskue de overvejelser, der er gået forud, og om projektet måske er udtænkt og beskrevet af, hvad man undertiden kalder ubevidst inkompetente personer. 

Dvs. intelligente og velmenende mennesker, som blot ikke har den fornødne erfaring og som ikke selv er klar over, at det forholder sig sådan. Det, man ikke ved, at man ikke ved, er som bekendt livsfarligt. 

Der er altså en vis risiko for, at IT-rådet nikker til et projekt, som reelt burde have haft et andet formål og scope, været helt anderledes organiseret, været anderledes bemandet, tænkt anskaffet på en helt anden måde eller på anden måde skruet simplere sammen. 

Selv om IT-rådet gennemskuer det, kan det alligevel i praksis være meget vanskeligt for den statslige styrelse, eller hvem det nu er, at rykke helt tilbage til start og begynde forfra. Den ovenfor nævnte horisontforsnævring kan være ganske sejlivet.

Det er almindeligt anerkendt, at i så store og komplekse it-projekter som dem, vi taler om her, bør man helt afgjort sikre sig, at de involverede, fra styregruppeformanden og nedefter, har prøvet noget lignende før og dét i et omfang, så der er adskilligt at sammenligne med, når der undervejs opstår de uundgåelige små og store problemer, som it-projekter nu engang indeholder i så rigt mål. 

Styregruppe mangler erfaring 

Alligevel ser man ofte, at styregruppen bemandes helt eller delvist med helt almindelige linjechefer. Det ville faktisk være ret overraskende, hvis en afdelingschef, vicedirektør eller lignende i en gennemsnitlig statslig styrelse tilfældigvis skulle vise sig at have den nødvendige erfaring til at påtage sig rollen som styregruppeformand for et stort og komplekst it-projekt. 

De ofte tæt beboede interessent-landskaber medfører desuden ikke sjældent, at styregrupperne mere får karakter af parlamenter til varetagelse af særinteresser end det, de burde være: Styregrupper med fokus på projektets fremdrift.

Mit forslag skal være, at IT-rådet overvejer at lade sig inddrage på et langt tidligere tidspunkt i disse it-projekters liv. 

Det skal forhindre projekter, som vil levere noget andet og mere, end der er behov for, som er gjort mere komplicerede, end de behøvede at være og som styres og gennemføres af sikkert velmenende, velbegavede og intelligente, men alligevel alt for uerfarne mennesker.