Digital transformation - hvorfor vi aldrig når derhen med den tilgang, vi lægger for dagen

Vi må kravle, før vi kan gå. Den digitale transformation af den offentlige sektor er ikke lige rundt om hjørnet, men vejen dertil går igennem opgearing af organisationskulturen og mod til at indrømme, at man ikke kan - endnu. Sådan lyder budskabet fra organisationskonsulent og chefkonsulent i Koncern HR, Udvikling Region Midtjylland, Sidsel Villumsen og Ouafa Rian, i dette synspunkt.
Brødtekst

Digital transformation er blevet et - ja egentlig to - buzzwords. Grundlæggende handler det om at omkalfatre de services, der leveres, gennem en omlægning af arbejdsprocesser, ideer og innovationer ved hjælp af teknologi og digitalisering.

Transformation betyder gennemgribende forandring. Det er en stor ting, der oftest ses på afstand med historiske briller, ligesom dengang Danmark etablerede velfærdsstaten (startende i 1959med folkepensionen, videre gennem 1960'erne frem til 1976 med bistandsloven). Det er et højt og godt mål at sætte. I praksis er vi dog langt de fleste steder dog stadigvæk langt fra digital transformation, som det anskues her så tæt på. Digitalt forbedringsarbejde er nok det topmål, de fleste svinger sig op på lige nu - og gad vide, hvor vi lander?

Digital transformation er eksempelvis Netflix sammenlignet med videoudlejning i nærmeste kiosk og AirBnB sammenlignet med hotelbranchen. Det ændrede grundlæggende ved måden, vi som kunder tænker og agerer.

Det, vores erfaringer med digitalisering i Region Midtjylland viser er, at der er nogle generelle træk i den organisatoriske opgavefordeling der, hvor digitalisering lykkes:

  • Det er teams eller grupper af mennesker, der bidrager til digitale løsninger, og aldrig kun enkeltpersoner.
  • Det er medarbejdere, ledere, first-movers og first-followers, der opbygger og/eller manifesterer løsningerne.
  • Det er lederne, der er ansvarlige for, at kulturen, men ikke altid dem, der ved mest om digitalisering. Derfor er det nødvendigt at aktivere vertikale ledelsesstrategier.
  • Digitalisering har ikke noget reelt sted at "bo”. Der er ingen adresse. De mennesker, der GØR digitalisering sammen, kommer fra mange steder i organisationen og har forskellige fagligheder.
  • Målgruppen er de mennesker og organisationer, der har et identificeret behov for løsningen, og hvor værdien af løsningen er stor nok til, at den udløser betalingsvillighed, da hardware, licenser mm. ofte påhviler den enkelte afdelings budget. 
  • At stabsmedarbejdere formår at gå eksempelvis klinikere i møde og understøtte processen helt ude lokalt og facilitere et organisatorisk flow.

Når vi i sundhedsvæsnet taler om digital transformation, så er der stadig langt fra en Netflix/AirBnB-transformation af de services, sundhedsvæsnet leverer. Men det er måske også for meget at kræve - man må kravle før man kan gå - eller løbe, for den sags skyld. Under COVID-19 fik digitaliseringen epo – ja, bevares. Men hvis vi skal være ærlige, så var det primært videosamtaler, det rykkede på.

Ikke fordi det ikke var et stort skifte, for det var det. Men det var begrænset til visse funktioner og roller. De administrative fik hurtigt styr på det med videomøder – men de fleste havde også en bærbar PC eller en smartphone. Det blev hurtigt tydeligt, at der i klinikken ikke fandtes ret mange PC'er med video og lyd på. Og der var slet ikke nok sikre videorum til at starte med.

Og klinikerne havde ikke 24/7 instant support, hvis det ikke virkede, når de havde en samtale med en borger. Og var det etisk forsvarligt? Faktisk viser vores data, at langt de fleste virtuelle kontakter var telefoniske kontakter. Dem ved vi godt, hvordan fungerer.

Vi kan da godt blive ved med at lade som om, at vi digitalt transformerer området. Men hvis vi skal være ærlige, så er størstedelen af de digitale indsatser stadig "strøm-til-papir" i forskellige forklædninger. Samtidig ser vi kompetencemæssigt på, hvilke egenskaber og evner, der kan forme de lange, seje transformative træk, vi kan intendere, men ingen chance har for at vide om manifesteres. Det vil kun de historiske briller give de endelige svar på.

Hvornår kommer vi til transformationen?

Hvad skal der så til for, at vi kommer til transformationsdelen af det her digitalisering? En ledende overlæge, der netop havde været med til at facilitere digitale kvantespring i overgangen mellem hospital og kommune, konstaterede: »Vi når jo aldrig til en transformation, hvis vi fastholder de nuværende rammer og funktionsbeskrivelser! Så bliver det jo bare mere af det samme.«

Hun har ganske ret. Transformationen må lige sidde over en gang, mens vi kommer op i et lidt højere strukturelt, ledelsesmæssigt og organisationskulturelt gear.

For at nå derhenad er det centralt at prikke til systemer og sikre, at ledere har et "let's change"-perspektiv, evner at løfte sig selv op fra deres eget perspektiv og på et dybt plan formå at skabe rum for involvering af den fede slags.

Det er væsentligt, at ledere kigger ned oppe fra en balkon i ny og næ, så de derfra kan skabe sig et andet systembillede af den virkelighed, der rumsterer nedenfor. De skal turde sætte fokus på organisationskulturen. Organisationskultur handler om, hvordan ledere og medarbejdere agerer i det daglige arbejde. Er der en kultur for at styrke innovation og nye ideer? Eller er der kultur for, at alle nye tiltag bliver mødt med et »det har vi ikke tid til.

Det virker ikke på vores DORO-telefoner (eller Nokia 3210, som stadig er i brug!). Det kan vores systemer ikke.« Det kræver mod at sætte sine egne grundantagelser som leder i spil, og det kræver handlekraft at turde etablere og at etablere sig i fortrolige grupper og rum, hvor ALT kan siges! Det kræver et usandsynligt stærkt blik for egne begrænsninger (»det her kan jeg faktisk ikke«), så de erkender, at de SKAL bede om hjælp hos medarbejdere, aktører og interessenter, der ikke har skulderguld på.

Centralt står, at teknologien og de processer, hvori den skal ind og arbejde i opgaveløsningerne, fordrer et brud med det traditionelle hierarki, idet flere interessenter - også uden for hierarkiet - bliver centrale handlekraftige agenter. Hvis lederne tør det, så kan transformationerne lykkes.

Den ild, vi tænder, er i erkendelse af, at den iboende meningsgivende aktivisme og troen på, at vi kan udvikle et bedre system sammen som mennesker, kan genetablere en menneskelighed i vores offentlige systemer - for en fælles smuk fremtid. Ligesom dengang vi udviklede velfærdsstaten. Det gjorde vi, fordi vi havde en drøm, som vi arbejdede hen imod.

Hvad er din drøm? Og tør du sætte dig selv på spil for at lykkes?

Har du også lyst til at skrive et synspunkt til pro-medierne? Så send en mail med dit udkast til pro-sekretariat@ing.dk