Mere automatik-tak

2020 skulle være året, hvor robotterne, som vi kender dem, ville forsvinde. Sådan lød forudsigelsen for 2020 fra Mikkel Kristiansen, der er leder af området for Business Automation i Devoteam. I dette synspunkt følger han op på spådommen og de automatiserings-erfaringer, som året bød på.
Brødtekst

For omtrent et års tid siden skrev jeg en kommentar her på DigiTech, der proklamerede robotternes forsvinden. Det var i forbindelse med Devoteams traditionsrige nytårskur, hvor vi hvert år, internt, kappes om at komme med nogle forudsigelser, der er lidt vilde og vovede, men stadig rammer indenfor skiven.

Jeg forudsagde i den forbindelse, lidt polemisk, at vi inden for området for kontor automatisering, ville holde op med at tale om robotter, give dem navne og lignende. Ligesom antallet af slides med forkromede pegefingre bag en holografisk glasplade ville blive reduceret. Jeg lagde hånden på kogepladen og forudsagde til sidst, at forandringerne ville komme til udtryk ved, at de store analysehuse ville fjerne navnet på kategorien RPA i deres modeller.

Fik jeg så ret?

Det kan diskuteres. Men udover at Gartner rent faktisk introducerede en ny term ’Hyper Automation’ i 2020, hvor Robotic Process Automation indgår som et del-element, og vi i Devoteam selv er begyndt at betragte RPA som ’proces-forbedring på steroider', så er det måske heller ikke så vigtigt, om jeg fik ret.

Det væsentlige er, at flere og flere virksomheder tager automatiseringsteknologien i brug, og at hele domænet modnes gradvist med den akkumulerede erfaringsopsamling, der sker i virksomheder, hos konsulenterne og hos leverandørerne af automatiseringsteknologi. Det er stadig et spændende og lovende område.

Og hvad er så de vigtigste erfaringer i 2020?

For mit eget vedkommende har jeg fået bekræftet en lang række antagelser omkring ibrugtagning og værdiskabelse. Her er et par eksempler:

Ingen digital transformation uden automatisering

Alle taler om digital transformation, men det bliver ofte ukonkret og luftigt. Til gengæld er der bred enighed om at virksomheder bør søge at blive mere digitale og mere innovative. Her kan proces-automatisering fungere som krumtap, da et fokus på at identificere oplagte processer til automatisering ofte udstiller problemer med uhensigtsmæssige, manuelle, papirbaserede postgange, ’våde signaturer’ eller lignende. RPA kan på den måde accelerere ’basis-digitaliseringen’ i virksomhederne.

Derudover ser vi ofte, at når man har været i gang med automatisering i et stykke tid, typisk 12-18 måneder, begynder de rigtig gode og kreative idéer at dukke op. Særligt hvis man organiserer sig på en måde, hvor forretningsfolk og automatiseringseksperter sidder i samme rum og samarbejder om automatiseringsarbejdet samtidigt, kan der skabes virkelig imponerende resultater. I de tilfælde hvor man satser på at opbygge en intern kapabilitet – hvor medarbejderne opkvalificeres til at kunne betjene automatiseringsværktøjerne, ser vi at medarbejderne kan blive i stand til at automatisere egne arbejdsgange. Det må være en ret præcis definition på innovationskraft.

Automatiseringsinitiativer skal forankres strategisk

En af de fodfejl, mange virksomheder har begået de seneste 2-3 år, har været at lade IT afdelingen være alene om at drive automatiseringsinitiativet. Der er flere grunde til at dette ofte er en dårlig idé, men den primære grund er nok, at langt den største del af gevinsten ved RPA findes udenfor IT-afdelingen, og at det er i forretningen, man ved, hvor potentialet findes.

Ofte ser vi alligevel IT-relaterede processer være de første automatiseringer i form af pilot-projekter. Det tager for lang tid at udføre de første automatiseringer og business casen er sjældent overbevisende. Hvis man når i mål med en automatiseret proces, har den ofte ikke ’appel’ for forretningen og inspirerer simpelthen ikke til at fortsætte. Samtidig er værdiskabelsen ikke tydelig og en eventuel skepsis overfor den nye teknologi bliver således bekræftet. Sådan har vi set mange initiativer sande til og lukke ned.

En erfaring, der bliver tydelig for langt de fleste virksomheder, der kommer videre med RPA, er, at den operationelle gevinst såsom tidsbesparelse og øget kvalitet, så at sige, udgør et middel snarere end et mål. Langt væsentligere er det, når virksomheden lærer noget nyt, bliver i stand til at rette sigtet mod et procesområde, ét efter ét, og automatisere store dele af det på en sikker og forsvarlig måde.

Når en stor del af virksomhedens administrative processer er standardiserede og automatiserede, bliver virksomheden mere modstandsdygtig og forandringsparat overfor udsving i markeder, forbrugeradfærd, reguleringer og konkurrence.

Samtidig frigøres store mængder tid til at udvikle nye produkter og services, til at sælge mere eller til simpelthen at levere en bedre kundeoplevelse. Dette kan kun lade sig gøre ved at forankre automatiseringsområdet strategisk, enten ved at bage automatisering ind i den eksisterende strategi eller ved at formulere en strategi for automatisering og placere ansvaret for eksekveringen (højt oppe) i forretningen.

Det handler om mennesker

Robotics er, som nævnt ovenfor, i bund og grund procesforbedring, og håndteres initiativet som et IT-projekt, når det sjældent særligt langt. Vi ser eksempler på overdrevent værktøjsfokus, delvist drevet af teknologileverandører og konsulenter der har slået på tromme for, hvor let det var at komme i gang, imens det er blevet nedtonet, hvor krævende det er at skalere op til enterprise-niveau og stordrift.

Når vi taler procesforbedring, spiller mennesker en nøglerolle. Det er medarbejderne, der skal forstå de nye muligheder og lære værktøjerne at kende. Det er forretningsfolk og IT-folk, der skal arbejde tæt sammen for at få det til at spille, og det er på sigt medarbejdere med vidt forskellige kompetencer indenfor eksempelvis finans, kundeservice, HR, der skal identificere den næste nye interessante mulighed for automatisering.

De fleste virksomheder, der starter på automatisering, vil kunne nikke genkendende til følgende oplevelse:

I forbindelse med opstarten ser det indenfor de første seks måneder ud til, at der er et fint potentiale. Måske etableres en fornuftig pipeline på 15-30 processer og en lille håndfuld automatiseres muligvis og kommer i drift.

Derefter virker det som om pipelinen tørrer ud, og det forekommer sværere at finde de næste gode kandidater. På dette tidspunkt er der en del programmer, der afvikles og aldrig kommer videre. De virksomheder, der fortsætter har til gengæld lært mindst to ting:

  1. At afdække potentiale er en kontinuerlig aktivitet og en disciplin i sig selv.
  2. Jo mere generel viden om og indsigt i procesautomatisering der eksisterer i organisationen, desto bedre idéer finder vej ind i pipelinen.

Med andre ord: Jo flere erfaringer der opbygges blandt medarbejdere og beslutningstagere omkring automatisering, jo dygtigere bliver man til at identificere kandidater til procesforbedring og automatisering.

Dette betyder, at man sideløbende med, at virksomheden tager værktøjskassen i brug, bør investere i at øge det generelle vidensniveau. Det kan være at uddanne ledere i de nye teknologier, at træne medarbejdere i automatiseringsværktøjer, at etablere fora, hvor medarbejdere der sidder i forskellige afdelinger, kan sparre omkring idéer og erfaringer. Det kan være at række ud til netværksgrupper eller at besøge andre virksomheder der er nået længere end en selv. Det kan være at sætte processer op der gør det let at opsamle, dele og lade sig inspirere af succeshistorier.

Alle ovenstående eksempler har til formål at accelerere og øge det generelle vidensniveau bredt i virksomheden. På den måde bliver automatisering hurtigere ’noget vi kender’ og noget vi har en holdning til. Og det er bedre, end ’noget vi er usikre på’ og ikke rigtig forstår.

Så det er en klar anbefaling at arbejde på at øge det generelle vidensniveau vedrørende denne nye teknologi. Uagtet om implementeringsstrategien er et centralt teknisk team, der leverer automatiseringer til hele organisationen eller en ’citizen developer’ strategi, hvor forretningsfolk sidder lokalt og er i stand til selv at udføre automatiseringerne, vil det øge mulighederne for succes, at det foregår på et nogenlunde oplyst grundlag.

Tænk styringsmekanismer ind fra starten

Et andet område hvor virksomheder ofte går galt er i forhold til styringsmekanismer (en. governance). Her bliver der ofte investeret for lidt, og det fører til, at man ikke når længere med automatiseringen end den første håndfuld robotter.

Fejlene kan ligge i, at styringsprincipperne ikke er kommet på plads, og at man for eksempel ikke har taget stilling til, hvem der er ansvarlig for, hvad robotten laver. Den samme problematik findes i de situationer, hvor det ikke bliver slået fast, hvem der har opgaven med at rette robotten til, hvis eksempelvis lovgivningen ændrer sig. Uden afklaring på de områder har man ikke etableret rammerne for at arbejde med at skalere og accelerere automatiseringen.

En anden bivirkning kan være at man udelukkende kan automatisere lav-risiko og simple processer, eller at det tager alt for lang tid at få robotten udviklet og sat i drift, sammenholdt med den reelle værdiskabelse. Med andre ord kan det simpelthen ikke betale sig at bygge robotten.

Her vil jeg anbefale at igangsætte arbejdet med at etablere styringsmekanismer fra starten, imens processerne stadig er relativt simple og håndtérbare ud fra et driftsperspektiv.

Hvis arbejdet med at udvikle rammerne for styring foregår parallelt med udviklingsaktiviteterne er det nemlig muligt at lade de praktiske erfaringer bidrage til formuleringen af rammerne i form af en Operating Model og, vice-versa, løbende teste Operating Model ved at tage den i anvendelse i det praktiske arbejde.

På den måde undgår man at governance enten bliver noget abstrakt og ’pseudo’ eller for generisk, men i stedet tager udgangspunkt i de specifikke karakteristika, der gør sig gældende for den givne virksomheds forretningsdomæne, opgavernes beskaffenhed, niveau af regulering eller andet.

Hvad så nu?

Nu er tidspunktet kommet, både på året og i denne klumme, hvor jeg vel bør komme med et nyt bud på hvor vi er i slutningen af 2021. Ad flere grunde ser jeg ikke egentlige teknologiske kvantespring i år men snarere en fortsat professionalisering og industrialisering af området. Dette gælder både i den private sektor og i den offentlige sektor.

2020 har vist, at automationsprocesser handler om langt mere end bare at implementere en håndfuld robotter og give dem kække navne. Derimod er det nødvendigt at have menneskerne i fokus, når man vil skrue op for automatiseringen, og det gælder lige fra strategiske og styringsmæssige overvejelser i direktionen til inddragelse af de medarbejdere, der i sidste ende skal bruge løsningerne og udvikle ideer til nye.

Jeg håber og tror derfor at vi i 2021 vil se flere automatiseringsinitiativer som en helt naturlig del af virksomhedens strategi for digital transformation, forretningsdrevet og med fuld support fra- og i tæt samarbejde med IT-afdelingen. Vi vil se et større mod og tro på at teknologien virker og dermed vil vi også se færre, famlende pilotprojekter og ’tyvstarter’.

Vi ses om et års tid, hér på siden. Godt Nytår.