Implementering af store IT-projekter i det offentlige: Hvad kan man gøre for at få succes?

Projektet om Sundhedsplatformen viser, hvor flygtigt succes-begrebet er i forbindelse med store it-projekter. Vi har lavet et studie, der viser, at projektets interessenter har helt forskellige opfattelser af Sundhedsplatformen, der spænder fra at være en stor succes, til at det var den største fiasko i mands minde. Det skriver Jan Pries-Heje og & Benedicte Fleron, der er henholdsvis professor og adjunkt i Informatik ved Roskilde Universitet.
Brødtekst

Vi har hørt meget om fejlende IT-projekter i det offentlige. Især har store projekter hos Skat været i søgelyset. Men også Sundhedsplatformen har fået meget kritik i pressen. Undertegnede, der er henholdsvis professor og adjunkt i informatik på Roskilde Universitet, har fulgt projektet siden 2016.

Den første artikel, vi skrev om Sundhedsplatformen, var om succes-begrebet, og hvor flygtigt det er. Det viser sig at være uden mening at tale om, at et projekt helt generelt har succes eller ej. Ethvert større projekt har mange interessenter, og for hver interessent er det forskelligt hvad der konstituerer succes.

Vi lavede et interviewstudie, hvor vi netop fokuserede på at interviewe mange forskellige interessenter – ledelsen, læger, sygeplejersker, regionen osv. – og fandt at der var helt forskellige opfattelser af Sundhedsplatformen, fra at det havde været en stor succes, til at det var den største fiasko i mands minde.

Et spørgsmål om synsvinkel

Nogle af de mål, der var sat op af ledelsen, var, at platformen skulle sikre ensartet behandling af patienter. Det vil sige, at man præcist fulgte den af Sundhedsstyrelsen anbefalede behandling, og Sundhedsplatformen kontrollerede, at det faktisk skete, ved at der skulle klikkes og bekræftes for hvert skridt i behandlingen. Sundhedsplatformen skulle også sikre at patientjournaler blev skrevet på en struktureret og ensartet måde, så man lettere kunne søge-og-finde på tværs af journaler, frem for at hver enkelt læge kunne skrive journal som de selv ville, i fri tekst lige som da journaler først blev opfundet tilbage i det 17. århundrede. Og det tredje mål vi fik fortalt om var, at 20-30 eksisterende, men forældede, it-systemer skulle erstattes af Sundhedsplatformen.

Alle disse tre mål blev nået, fortalte en af dem, vi interviewede. Ydermere fandt vi, at den projektplan, der blev lavet med implementering i Region Hovedstaden i fire iterationer efterfulgt af en femte samlet implementering i Region Sjælland, den plan blev overholdt, inden for budgettet. Så tog man udgangspunkt i en projektleders ”ståltrekant” af resurser, kalendertid og scope, så var projektet også en succes.

At projektet var en succes blev dog stærkt betvivlet af andre interessenter. Især sundhedspersonale var meget utilfredse med den forandring de oplevede. En af de beslutninger der var truffet var, at lægerne selv skulle føre journal, frem for f.eks. at indtale ting på en diktafon som en lægesekretær så skrev ind. Det oplevede lægerne som et kolossalt tab af produktivitet, forstået som antallet af patienter man kan behandle på en given tid. De oplevede også en mistænkeliggørelse af Sundhedsplatformen, fordi man konstant skulle klikke og bekræfte, klikke og bekræfte, til man var ”helt blå i hovedet”.

Stor succes eller resignation

At der var tale om et tab af effektivitet kom også frem i en meget kritisk rapport som Rigsrevisionen skrev i juni 2018 (beretning 17/2017). Her blev der påvist et betydeligt produktivitetstab pga. Sundhedsplatformen. Interessant nok er der netop her i marts 2021 kommet en kort opfølgningsrapport fra Rigsrevisionen, hvor der står at ”arbejdet med at forbedre korrekt registrering af aktivitet i platformen… er tilfredsstillende. Region Hovedstadens rapportering til Regionsrådet om udviklingen i aktivitet er ligeledes tilfredsstillende”.

Vi har netop afsluttet en runde interviews af Sundhedsplatformen interessenter her i januar 2021. Igen spurgte vi om interessenternes opfattelse af projektets succes, og fik svar gående fra ”det er en stor succes”, over ”at nu var det endelig kommet til virke som det skulle”, til resignerede svar, der pegede på, at det kun var blevet værre og værre med de sidste ændringer, og nu havde man netop vendt hele brugergrænsefladen, så alt det man lige havde vænnet sig til, var forsvundet og gået tabt. Så produktiviteten var i bund igen.

The american way

Projektet om Sundhedsplatformen fik i 2017-18 en del omtale i dagspressen. Der var mange kritiske artikler og mange spurgte hvordan man dog havde kunnet vælge sådan et ”håbløst” amerikansk standardsystem? Platformen er nemlig baseret på det amerikanske EPIC. Og lad mig i den forbindelse supplere med en ”sjov” historie. Vi havde en kendt amerikansk professor på besøg dengang Sundhedsplatformen lige var blevet valgt. Hans kone arbejdede som læge i USA, netop med EPIC, og da vi spurgte hende, hvordan det var, svarede hun, at EPIC var meget tungt og langsomt og man ”klikkede sig ihjel”, så hun kunne slet ikke forstå, hvad vi ville med det?

Så noget af det vi har interesseret os for er, hvordan EPIC blev valgt? Der var tale om en meget stor og dyr anskaffelse, så alle danske og EU udbudsregler skulle følges. I den forbindelse lavede man faktisk en uges brugertest på Herlev Hospital, hvor man havde rigtige brugere – læger og sygeplejersker – til at prøve flere af de systemer der var kandidat til at blive valgt. Disse brugere pegede på, at EPIC nok var det mest brugervenlige, så det valgte man at prioritere, selv om det var en del dyrere.

Tydelige konflikter

En anden interessant ting, der dukkede op i vores studie var en facebook-gruppe der i dag har mere end 6000 opslag: ”Sundhedsplatformen – nej tak”, hedder den.

Da det er en offentlig gruppe, har vi downloadet alle opslagene og analyseret dem. Ud af det er der kommet en taxonomi af typer af modstand. Det viser sig at modstand mod forandring kan antage rigtig mange forskellige former, og at modstanden udvikler sig dynamisk undervejs, efterhånden som projektet skrider frem. Noget af det, der fremgår, når man analyserer de mange opslag er dels, at der er rigtig mange uhensigtsmæssige ting ved EPIC-produktet i sig selv.

Især har det vist sig meget problematisk at man skulle pille det integrerede medicinmodul ud, for at erstatte det med en grænseflade til det danske fælles medicinkort (FMK). Man sidder som læser seriøst tilbage med en undren over, om det kan passe at EPIC har den kvalitet, det har? Det andet vi har hæftet os ved i analysen er den krigs-metafor og ”call to arms” der står frem fra mange af facebook-opslagene. Det er meget tydeligt, at der er nogen konflikter som projektet har forsøgt at ignorere.

Fra et projektledersynspunkt har man ikke desto mindre gjort rigtig mange af de rigtige ting, det der står i lærebøgerne. Så et oplagt spørgsmål der meder sig er, hvad kunne man have gjort bedre?

Fem bud på forbedringer

Vi har fem bud på ting man kunne have gjort bedre.

Først og fremmest kunne man have lavet en bedre interessentanalyse og på forhånd afklaret de mange konflikter der blussede op ifm. Sundhedsplatformen.

Dernæst kunne man have gjort mere ud af definere målene og hvad der ville blive set som en succes med forskellige interessenters perspektiv.

For de tredje skulle man nok have gjort sige mere umage med at finde de rigtige brugere, og med så stort et system, mange flere brugere, til at afprøve systemer ifm. udbudsrunden. Man skulle aldrig have forladt sig på nogen der meldte sig frivilligt til at prøve systemerne. Der skulle man i stedet have haft centrale opinionsdannere blandt læger og sygeplejersker med.

For det fjerde skulle man have undladt at gøre konflikter mellem interessenter til en ”krig”. ”Modstand er det allervigtigste sundhedstegn”, siger en af mine medforfattere med 40 års erfaring fra IT-branchen. Det bør man huske, hvis man har ansvaret for et projekt som Sundhedsplatformen.

Sidst men ikke mindst skulle man nok have betragtet implementeringen som et stort forandringsprojekt, hvor det vigtige var at have fokus på forandring af adfærd, frem for at se det som et it-system, der skulle implementeres.

Måske er et af problemerne, at den tilgang man har valgt til forandringen omkring Sundhedsplatformen er det vi kalder ”Commanding” – topledelsesdrevet. Den tilgang til forandring virker bedst, hvis det er åbenlyst, at man har en krise og skal gøre noget hurtigt. Det var ikke tilfældet her.

Der var god tid at gøre det ordentligt. Så man skulle nok have valgt en eller flere af de andre tilgange til forandring. F.eks. medarbejderdrevet eller læringsdrevet. Det kan man læse mere om i kapitel 3 i en bog ”Robust organisationsforandring. Design og implementering i orkanens øje” som Jan Pries-Heje var med til at skrive, der bygger på mere end 10 års forskning i forandring der virker og varer ved.

Prøv DigiTech

Få 3 ugers gratis og uforpligtende prøveabonnement

Klik her

Nævnte firmaer

Af: Jan Pries-Heje. Professor i Informatik ved Roskilde Universitet

& Benedicte Fleron. Adjunkt i Informatik ved Roskilde Universitet